• ●1944

• ●1950

• ●1953

• ●1954

• ●1956

• ●1957

• ●1958

• ●1969

• ●1972

• ●1973

• ●1975

• ●1981

• ●1992

• ●1994

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• ●2004

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(en euros)

Depuis 80 ans, BIC répond aux besoins et désirs des consommateurs avec des produits de haute qualité, simples et abordables, et est devenu l’une des marques mondiales de biens de consommation les plus reconnues. Notre vision est d’apporter simplicité et joie au quotidien. Nous cherchons à créer un sentiment de facilité et de plaisir dans les millions de moments qui composent nos vies.

Au fil du temps, les habitudes des consommateurs et leur interaction avec les marques ont profondément évolué. Le Groupe a ainsi été confronté à une mutation rapide des marchés sur lequel il opère, ainsi que des tendances de consommation affectant ses trois catégories. La mission de BIC consiste à fournir des produits de haute qualité aux consommateurs du monde entier et à répondre à leurs besoins en constante évolution. 

La stratégie Horizon de BIC a été lancée en novembre 2020 dans le but de transformer en profondeur le Groupe et de créer des produits et services innovants, avec une attention accrue portée aux besoins des consommateurs et au développement durable. Dans le cadre de cette transformation, BIC a repensé ses trois catégories sous le prisme du consommateur :

• ●dans la Papeterie, le Groupe a évolué vers Human Expression pour s’adapter à l’évolution des habitudes de consommation vers plus de créativité et se concentrer sur les segments à valeur ajoutée tout en optimisant son portefeuille de produits ;
• ●dans les Briquets, BIC a étendu son positionnement à Flame for Life afin d’intégrer toutes les occasions d’allumer une flamme, y compris celles qui ne sont pas liées au tabac, et d’évoluer vers un modèle plus équilibré entre volume et valeur ;
• ●dans les Rasoirs, BIC a renforcé son portefeuille avec des produits à valeur ajoutée durables et axés sur le consommateur tout en capitalisant sur l’innovation, sa recherche et développement ainsi que son outil industriel. la catégorie a évolué vers Blade Excellence et BIC a développé une activité B-to-B, BIC Blade Tech, qui fournit des solutions de rasage de haute qualité à d’autres marques.

BIC est l’un des principaux acteurs des marchés de la papeterie, des briquets, des rasoirs et des brosses à cheveux. Guidés par notre vision à long terme, notre mission est d’offrir des produits abordables et de haute qualité aux consommateurs du monde entier. Cette vocation constante a contribué à faire de BIC l’une des sociétés de biens de consommation les plus reconnues au monde, avec des produits vendus dans plus de 160 pays.

La catégorie Papeterie a évolué vers Human Expression avec la stratégie Horizon, au-delà des instruments d’écriture traditionnels, vers la créativité en élaborant de nouveaux produits innovants qui permettent de renforcer le portefeuille du Groupe. 

Depuis le lancement du BIC® Cristal® en 1950, BIC n’a cessé de diversifier sa gamme de produits de papeterie avec des produits à plus forte valeur ajoutée, des lancements de produits innovants et une attention accrue portée au développement durable, la simplicité et la joie. Pour n’en citer que quelques-uns, BIC a lancé ces dernières années BIC® Break-Resistant, un porte-mines dont la mine est 75 % plus résistante que celle du principal concurrent américain, le stylo gel BIC® Ecolutions, composé à 78 % de plastique récupéré des océans ou encore la gamme de produits de coloriage Intensity. 

À fin 2025, le portefeuille de BIC comprend des produits dans les segments de l’écriture, du marquage, de la correction, du coloriage et du dessin.

Marché historique de BIC, le segment des instruments d’écriture et de coloriage pesait 19,8 milliards (7) d’euros en 2024 avec un TCAC prévu de 3,6 % sur la période 2024-2028 (8), guidé par la demande des pays émergents tels que le Mexique et le Brésil. En parallèle, l’innovation et la montée en gamme devraient stimuler la croissance du marché dans les pays développés. Malgré la fragmentation du marché entre les principaux acteurs, notamment BIC, Newell Brands et Pilot, BIC a maintenu sa deuxième place mondiale en 2024, avec une part de marché d'environ 8 %, grâce à sa forte présence dans les régions matures et en développement.

Au fil des années, BIC a renforcé sa présence sur les marchés des instruments d’écriture et de coloriage grâce à des lancements de produits innovants permettant de gagner des parts de marché dans des pays clés, tant avec les gammes de papeterie classique qu’avec les gammes à plus forte valeur ajoutée comme les instruments de coloriage. 

(En valeur – Euromonitor 2024 et estimations BIC)

Sources :

• ●Brésil : Nielsen à fin décembre 2025. Couverture de marché estimée à ~15 %, hors crayons de couleur ;
• ●Afrique du Sud : IRI à fin décembre 2025. Couverture de marché estimée à ~33 % ;
• ●Europe de l’Ouest : GFK 6 pays à fin décembre2025. Couverture de marché estimée à ~ 65 % ;
• ●États-Unis : NPD à fin décembre 2025. Couverture de marché estimée à ~ 90 %, hors coloriage.

Le marché des loisirs créatifs est un marché important affichant une croissance d’environ 5 % (estimé à 11,9 milliards d’euros en 2024) (10). Ce marché devrait croître de 4,8 % (TCAC 2024-2028) grâce à la demande croissante du marché des enfants et des adolescents ainsi que des adultes en recherche de plus de créativité. Les loisirs créatifs pour enfants représentent plus de 50 % de l’ensemble et intègrent une variété de sous-segments dont la peinture au doigt, l’aquarelle, les kits, les accessoires de bricolage, l’argile et la pâte à modeler. 

BIC s’est construit sur l’incroyable puissance de sa marque, qui est l’une des plus populaires au monde. Au fil du temps, d’autres marques sont venues enrichir notre portefeuille, la plupart d’entre elles utilisant la puissance de la marque BIC® pour favoriser l’attractivité et l’engagement des consommateurs, notamment Tippex®, WiteOut® BIC® Evolution®, BIC® Kids, BIC® Intensity®, BIC® ECOlutions™ ou Lucky Stationery. BIC offre un panorama diversifié de marques, où chacun peut se retrouver et choisir sa marque préférée.

BIC a pour mission de proposer des produits accessibles à tous les consommateurs, tous les jours et partout dans le monde, en ligne avec sa stratégie historique « Un BIC vu est un BIC vendu ». 

Les produits BIC® sont vendus dans différents circuits de distribution dans le monde entier et le Groupe poursuit son objectif pour s’imposer en tant que spécialiste omnicanal, à la fois en ligne et dans les magasins. Les produits sont disponibles dans la grande distribution, via le commerce en ligne (pure players, places de marchés, B2B et B2C, omniretailers), dans les magasins traditionnels, ainsi que chez les fournituristes de bureaux (papeteries sous contrat ou grandes enseignes de fournitures de bureau).

Dans la grande distribution, la rentrée scolaire reste une période commerciale cruciale qui stimule l'engagement des consommateurs. Pendant cette période, BIC déploie une gamme complète de produits destinés aux écoles et aux universités, soutenue par des présentoirs en magasin percutants, notamment des activations très visibles dans les espaces publics, comme ses panneaux d'affichage emblématiques dans toute la France. 

Les fournituristes de bureau restent un canal de distribution essentiel pour le Groupe, où BIC bénéficie d’une position solide sur le marché grâce à la réputation de qualité, de fiabilité et d'excellent rapport qualité-prix de ses produits, particulièrement importante pour les entreprises, les administrations et les établissements scolaires.

Le e-commerce est un axe de développement central pour BIC et le Groupe occupe des positions de leader dans la papeterie en ligne sur des marchés clés tels que la France, le Royaume-Uni et les États-Unis.

La catégorie historique Briquets de BIC s’est élargie vers Flame for Life lors de la mise en place de la stratégie Horizon afin d’intégrer toutes les occasions d’allumer une flamme. Flame for Life vise un modèle équilibrant volume et valeur tirée par une montée en gamme, par la personnalisation des produits et par l’innovation afin de répondre à l’évolution des tendances de consommation.

Le marché mondial des briquets de poche est estimé à 17,1 milliards d’unités (6,7 milliards d’euros en valeur) (11). BIC est un des leaders mondiaux et détient 15 % des parts de marché en volume (hors Chine).

La catégorie briquets de BIC affiche des dynamiques variées selon les régions, les marchés matures étant portés par la valeur et la premiumisation, tandis que les régions en développement continuent de contribuer à la croissance en volume. Au-delà de sa taille actuelle, le marché reste attractif grâce à plusieurs sources de croissance, notamment sa capacité à capter une croissance supplémentaire dans les besoins de flammes adjacents, traditionnellement satisfaits par les allumettes, ainsi que par l'expansion vers des utilisations nouvelles ou en pleine croissance, au-delà du tabac traditionnel.

(Estimations BIC – en valeur hors Chine)

Les avantages concurrentiels qui soutiennent les positions leaders de BIC sont la sécurité, la qualité, une forte notoriété de la marque, des processus de fabrication automatisés et extrêmement efficaces ainsi qu'un solide réseau de distribution.

(Estimations BIC – en valeur)

Sources : Estimations BIC à fin décembre 2025.

BIC est réputé pour fournir des briquets sûrs, de haute qualité et conformes aux normes pour les consommateurs du monde entier. Un briquet est un réservoir en plastique qui contient du gaz sous pression allumé par une flamme. Il peut présenter un réel danger s’il n’est pas conçu et fabriqué selon des critères de sécurité très stricts. Des normes de sécurité internationales ont été définies pour protéger les consommateurs contre les briquets dangereux.

Il existe deux grandes normes pour les briquets de poche :

• ●la norme de sécurité internationale ISO 9994, qui définit clairement les exigences de sécurité de base de tout briquet. Elle est obligatoire sur les grands marchés tels que le Canada (1989), la Russie (2000), le Brésil (2002), l’Afrique du Sud (2002), l’Argentine (2003), la Thaïlande (2003), le Mexique (2004), la Corée du Sud (2005), les 27 États membres de l’Union européenne (2006), le Japon (2011), l’Indonésie (2011) et la Turquie (2012) ;
• ●les exigences en matière de sécurité des enfants : un briquet pourvu d’une sécurité enfant est délibérément modifié pour rendre son fonctionnement plus difficile par les enfants. Selon cette norme, un briquet ne doit pas pouvoir être actionné par au moins 85 % des enfants de moins de 51 mois. La législation sur la sécurité enfant est obligatoire sur les grands marchés tels que les États-Unis (1994), le Canada (1995), l’Australie (1997), la Nouvelle-Zélande (1999), les 27 États membres de l’Union européenne (2006), le Japon (2011), la Corée du Sud (2012) et le Mexique (2016).

BIC a toujours défendu l'amélioration de la sécurité et de la qualité des briquets. Les briquets BIC® sont conformes à des exigences encore plus strictes en matière de sécurité, de qualité et de performance.

BIC propose une large gamme de briquets de poche et briquets utilitaires de haute qualité, fabriqués selon les normes de sécurité les plus strictes.

La transition de BIC vers un modèle équilibrant volume et valeur a débuté il y a plusieurs années et est soutenue par des développements récents tels que :

• ●l’acquisition de Djeep en juin 2020, une opération qui renforce le portefeuille de briquets décorés sur ce segment à valeur ajoutée ;
• ●le lancement de BIC® EZ ReachTM en juillet 2020 aux États-Unis, le premier briquet utilitaire de poche de BIC. Le briquet EZ ReachTM a été également lancé sur la plupart des marchés clés comme en Europe et en Amérique Latine ;
• ●le lancement du briquet BIC® EZ Load, le tout premier briquet rechargeable de BIC qui permet d’allumer jusqu’à 15 000 flammes.

Les briquets BIC® sont vendus par l’intermédiaire de réseaux de distribution traditionnels (magasins de proximité et bureaux de tabac), de la grande distribution et en ligne aux États-Unis. Qu’ils soient vendus en ligne ou en points de vente, la visibilité est capitale pour générer des achats d’impulsion et fait partie intégrante de la stratégie historique de BIC « Un BIC vu est un BIC vendu ».

Le réseau traditionnel est la principale priorité stratégique de BIC, car il représente la partie la plus importante du marché des briquets. Ce canal concentre la majeure partie de la création de valeur sur les briquets de poche, car les produits sont plus valorisés et bénéficient d'une dynamique d'achat impulsif importante. Cependant, c'est également là que la pression concurrentielle est la plus élevée.

Pour réussir dans le réseau traditionnel, le magasin lui-même devient un atout stratégique, maximisant la visibilité grâce à des circuits de distribution efficaces, une distribution complète et des programmes adaptés aux clients et aux consommateurs. BIC tire parti d'une large gamme de briquets de poche décorés, répondant aux besoins quotidiens tout en renforçant les achats impulsifs sur le point de vente.

Dans le réseau de la grande distribution, la stratégie de BIC repose sur une visibilité constante et une présence multi-locale en magasin, notamment aux caisses et dans les allées dédiées tels que celles pour les bougies et les barbecues, afin de soutenir les occasions d'utilisation fonctionnelle.

La catégorie rasoirs de BIC a évolué vers Blade Excellence dans le cadre de la mise en place de la stratégie Horizon et renforce son activité non rechargeable avec des produits à valeur ajoutée durables et axés sur le consommateur tout en capitalisant sur ses capacités de production et de R&D avancées. 

Le marché des rasoirs mécaniques était d’environ 12,9 milliards d’euros en 2024 et représentait environ 49 % en valeur du segment total de l’« épilation » (13). Le TCAC 2024-2029 pour le marché des rasoirs mécaniques est estimé à + 4,2 %(14).

(Euromonitor – 2024 – en valeur)

Le marché des rasoirs mécaniques recouvre trois segments de produits : les lames à double tranchant, les rasoirs rechargeables et les rasoirs non rechargeables. Les trois marques historiques leaders (Gillette, BIC® et Edgewell) dominent le marché. Les innovations produits génèrent la majeure partie de la croissance sur le marché très concurrentiel des rechargeables et non rechargeables, en offrant des performances améliorées et des fonctionnalités supplémentaires. Une capacité constante d’innovation est essentielle pour maintenir une position de leader. Dans cette optique, BIC a pris le virage de la premiumisation ces dernières années pour gagner des parts de marché sur les segments à valeur ajoutée, tout en maintenant son positionnement d'offrir des produits au prix juste.

BIC est le numéro trois mondial, avec une part de marché de près de 7 % (15) du segment total des rasoirs mécaniques et le n° 2 mondial des rasoirs non rechargeables avec une part de marché de 23 % (16). Le Groupe bénéficie de positions de leader en Europe où il est récemment devenu l’acteur n° 2, ainsi qu’aux États-Unis et en Amérique latine.

Source: NIQ/Circana en valeur à fin décembre 2025. 

• ●États-Unis : Couverture de marché estimée à ~ 75 %.
• ●Brésil : Couverture de marché estimée à ~ 65 %.
• ●France : Couverture de marché estimée à ~ 80 %.
• ●Mexique : Couverture de marché estimée à ~ 65 %.
• ●Royaume-Uni : Couverture de marché estimée à ~40 %. 

Dans les années 1970, BIC a révolutionné le rasage mécanique en lançant le premier rasoir non rechargeable, le rasoir « classique » à une lame.

Au cours de la dernière décennie, BIC a concentré ses efforts de développement de nouveaux produits, de vente et de marketing sur les segments les plus performants des trois, quatre et cinq lames, pour offrir une gamme complète de produits féminins et masculins. Parmi ceux-ci :

• ●pour hommes : BIC® Comfort 3®, la gamme BIC® Flex et la gamme BIC® Flex Hybrid (rechargeable) ;
• ●pour femmes : Gamme Soleil de BIC ® qui inclut :  BIC® Soleil Escape® ; BIC® Soleil Glide. 

BIC s’est également concentré sur le lancement de produits présentant des avantages environnementaux, adaptés aux attentes des consommateurs avec notamment :

• ●la gamme de rasoirs innovante hybride en 2021 fabriquée en Europe avec des manches en plastique recyclé et un emballage recyclable ;
• ●le rasoir féminin, BIC® Click 5 Soleil® en 2022, doté d’un manche développé par Avient (fournisseur de matières premières) et composé à plus de 40 % de matériaux recyclés.
• ●une variante du rasoir emblématique Twin Lady/Silky Touch® en 2025 doté d'un manche composé à 87 % de plastique recyclé, de lames en acier recyclé à 70 % et d’un packaging moins épais.

BIC Blade Tech est une activité B2B créée dans le cadre du plan Horizon de 2020, visant à tirer parti de la position de leader de BIC et de l'excellence de sa production en alimentant d'autres marques dans l'industrie des soins personnels. BIC Blade Tech offre une grande variété de produits personnalisables, depuis les composants (comme des têtes de lames de pointe et une gamme variée de manches de rasoirs) jusqu'aux services clés en main (comme des produits finis emballés). BIC Blade Tech se concentre sur la fourniture de solutions de rasage de haute qualité et sur mesure pour répondre aux besoins des clients. 

Fin 2024, BIC a étendu sa présence dans l’industrie des soins personnels avec l’acquisition de Tangle Teezer, une marque de brosses à cheveux démêlantes de premier plan, permettant au Groupe de s’associer à une entreprise de taille critique en croissance rapide et rentable. Au cours de l’année 2025, BIC a fait des progrès considérables dans l'intégration de Tangle Teezer au sein de la division Blade Excellence de BIC. En outre, Tangle Teezer a significativement contribué à la performance de la division Blade Excellence en 2025, en délivrant une croissance remarquable à deux chiffres, notamment grâce à des gains de distribution, reflétant ainsi le dynamisme de la marque et une solide exécution. 

La catégorie Autres produits inclut diverses activités :

• ●DAPE 74 Distribution : ventes auprès des bureaux de tabac en France ;
• ●les produits de marque BIC® et autres : cela inclut les piles et produits de préparation au rasage, tous destinés à accroître la présence de la marque BIC® sur ses principaux marchés ;
• ●les produits publicitaires et promotionnels en Europe.

BIC applique une approche visant à identifier, à évaluer, à atténuer, à surveiller et à gérer en amont les principaux risques susceptibles d’affecter :

• ●ses collaborateurs, ses clients, les intérêts de ses actionnaires, ses actifs, son environnement ou sa réputation ;
• ●sa capacité à atteindre ses objectifs et à mener à bien sa stratégie ;
• ●sa capacité à respecter et défendre ses valeurs ; et
• ●sa capacité à respecter, outre le Code de Conduite de BIC, les lois et règlements en vigueur.

L’appréciation des principaux risques prend en compte les mesures de maîtrise mises en œuvre pour réduire le risque (net ou résiduel).

Les facteurs de risques énoncés ci-après concernent des aspects pouvant avoir un impact défavorable sur notre activité, notre situation financière, nos résultats et nos flux de trésorerie. Des risques et incertitudes supplémentaires, dont nous ignorons actuellement l’existence ou que nous jugeons actuellement négligeables, pourraient également avoir un impact défavorable sur notre activité, notre situation financière, nos résultats et nos flux de trésorerie.

BIC continue à prendre différentes mesures visant à atténuer les risques, qui sont décrites aux sections 2.2 – Description et atténuation des principaux facteurs de risques, 2.3.4 – Assurances – Couverture des risques, ainsi que dans le chapitre 3.

La section 2.3 – Procédures de gestion des risques et de contrôle interne et assurances propose quant à elle une description du dispositif de gestion des risques.

Le Groupe reste attentif aux tensions géopolitiques, aux conflits armés et à l’évolution des droits de douane, et s’efforce d’en limiter l’impact sur ses collaborateurs et ses activités dans le monde. BIC ne possède aucune implantation industrielle dans les pays à haut risque.

Pour les besoins de cette section, le Groupe observe en partie les principes énoncés dans la partie II du Cadre de référence de l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, qui a été actualisé en juillet 2010. Ce texte comprend par ailleurs un Guide d’application relatif au contrôle interne de l’information comptable et financière publiée par les émetteurs.

Ainsi, les activités de contrôle correspondantes relèvent de la responsabilité des filiales locales, qui les adaptent continuellement aux circonstances, en s’inspirant notamment du Manuel des principes comptables et du Manuel de politiques et procédures internes du Groupe. Bien que les procédures et processus en place n’aient pas été évalués au regard du Guide d’application, le Groupe ne s’attend pas à des différences significatives compte tenu des similitudes entre le Guide d’application et ces deux manuels.

La gestion des risques englobe un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et de mesures adaptés aux particularités du Groupe et de ses collaborateurs, dans le respect de la législation.

Le risque désigne la probabilité de survenance d’un événement susceptible d’affecter :

• ●la capacité du Groupe à atteindre ses objectifs et à poursuivre sa stratégie principale ;
• ●la capacité du Groupe à respecter ses valeurs, son éthique, la législation et la réglementation ;
• ●les collaborateurs, les actifs, la situation financière, la réputation et/ou l’environnement immédiat du Groupe.

La gestion des risques permet à la Direction de :

• ●pérenniser et préserver la valeur, les actifs et la réputation du Groupe ;
• ●protéger les processus du Groupe (dont le processus décisionnel) afin d’atteindre ses objectifs ;
• ●s’assurer que les mesures du Groupe sont conformes à ses valeurs.

Le processus de gestion des risques comprend également la définition d’un dispositif de contrôle interne à l’échelle du Groupe, cela en vue de garantir :

• ●la conformité totale du Groupe à la législation et la réglementation en vigueur, et le respect des normes d’éthique professionnelle les plus strictes ;
• ●la mise en application des consignes et préconisations fixées par le Comité Exécutif ;
• ●la continuité et l’amélioration constante des processus internes du Groupe, notamment ceux concernant la sauvegarde de ses actifs. Par « actifs », il faut entendre les actifs corporels, mais aussi incorporels (savoir-faire, marque, image, réputation, etc.), qui sont utilisés dans le cadre des processus existants de l’entreprise ;
• ●la fiabilité des informations financières.

Les contrôles internes de BIC ont été élaborés de manière à garantir raisonnablement :

• ●la conformité à toutes les lois et réglementations applicables régissant le Groupe et son fonctionnement quotidien ;
• ●la diffusion constante d’informations et d’orientations aux collaborateurs pour qu’ils saisissent toute l’étendue de leurs responsabilités et de la contribution qui est attendue d’eux au sein du Groupe ;
• ●la diffusion de préconisations concernant les processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers ;
• ●la préparation d’états financiers fiables (1). La fiabilité de ces informations est subordonnée à la qualité des procédures et du dispositif de contrôle interne (voir les procédures de reporting à la section 2.3.2.4 – Procédures de contrôle interne), qui doivent garantir :
  • ●le principe de séparation claire des tâches de saisie, d’exploitation et de conservation,
  • ●l’existence de préconisations concernant l’identification de la source des informations et de la documentation produite,
  • ●une saisie comptable conforme aux normes en vigueur.

La gestion des risques et le contrôle interne tels que définis dans le présent document s’appliquent à Société BIC en tant que société-mère, ainsi qu’à toutes ses entités consolidées.

Les contrôles internes ont été mis en place pour toutes ces entités afin de tenir compte :

• ●de l’organisation existante ;
• ●des objectifs énoncés par le Conseil d’Administration et le Comité Exécutif (voir la section 2.3.3 – Démarches et structure de gestion des risques et de contrôle interne) ; et
• ●de la législation et de la réglementation en vigueur.

Enfin, dans la mesure du possible, le Groupe demande à ses sous-traitants et fournisseurs de se mettre en conformité avec ces principes.

Compte tenu de leurs limites intrinsèques, les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne ne peuvent garantir de manière absolue la réalisation des objectifs du Groupe. Malgré les mesures de contrôle en place, nos dispositifs et ceux de nos prestataires de services sont exposés à l’évolution constante des risques de sécurité, de vandalisme ou d’erreurs humaines, mais aussi à la survenance d’imprévus.

De plus, toute activité de contrôle doit faire l’objet d’une évaluation préalable de son ratio coût/bénéfice pour en vérifier la portée raisonnable.

Le chapitre 3 comporte les parties suivantes :

• ●l’État de durabilité, élaboré conformément aux dispositions de la directive (UE) 2022/2464 relative à la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (« CSRD ») et à sa transposition en droit français par l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023. Cette partie comporte des informations sur les enjeux de durabilité matériels pour BIC issus de l’analyse de double matérialité (ADM, voir la section 3.1.1.4.1) menée en 2024 et actualisée en 2025.
• Comme énoncé dans la directive CSRD, l’État de durabilité préparé en 2025 par le Groupe respecte les normes européennes d’information en matière de durabilité (ESRS), telles qu’applicables à la fin de la période de reporting ;
• ●le Plan de Vigilance, élaboré conformément aux dispositions de la loi française n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères (« loi Vigilance ») et à l’article L. 225-102-4 du Code de commerce. Cette partie comporte des informations sur le Plan de Vigilance du Groupe, dont les mesures nécessaires pour identifier et prévenir les risques d’atteintes graves aux droits humains et aux libertés fondamentales, les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, ainsi que les dommages causés à l’environnement.

Conformément à l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 et à l’article L. 2312-17 du Code du travail, le Comité de Groupe a été consulté et informé de la teneur de l’État de durabilité en juin et décembre 2025.

Le périmètre de consolidation de l’État de durabilité de BIC est le même que pour les états financiers (voir la section 6.1.), à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation au 31 décembre 2025 conformément à l’article L. 233-16 du Code de commerce, à l’exception des éléments repris dans le tableau ci-après.

Le périmètre de reporting inclut Tangle Teezer, une marque premium de brosses à cheveux démêlantes acquise par BIC le 11 décembre 2024.

L’entité BIC Cello (India) Pvt. Ltd est incluse sur la base de onze mois dans le calcul des indicateurs 2025, en raison de sa cession le 21 novembre 2025, et donc de sa sortie du périmètre de reporting à cette date-là. Cela s’applique à tous les indicateurs, à l’exception de ceux relatifs aux ressources humaines, dont le calcul repose sur l’effectif à fin d’année. Pour favoriser la comparabilité avec les données de 2024, les sections suivantes détaillent les changements découlant de ces ajustements de périmètre.

Certains indicateurs portent sur des périmètres spécifiques, ainsi que précisé dans le tableau ci-dessous. Ces périmètres sont systématiquement précisés dans les sections correspondantes pour améliorer la lisibilité et la compréhension des données. 

L’État de durabilité comporte des informations importantes sur la chaîne de valeur en amont (p. ex. les fournisseurs stratégiques (1)) et en aval (p. ex. les clients et utilisateurs finaux) de BIC, qui ont été identifiées au cours de l’analyse de double matérialité (ADM, voir la section 3.1.1.4.1). BIC a centré son évaluation sur :

• 1.les entités de la chaîne de valeur associées à des points critiques ayant des impacts potentiels ou réels sur la population et/ou l’environnement ; et
• 2.les entités qui dépendent fortement de ressources naturelles, humaines et sociales pour leurs produits et/ou services, ce qui génère des risques et des opportunités pour le Groupe.

Le Groupe n’a pas fait usage de l’option qui lui permet d’omettre une information particulière relative à sa propriété intellectuelle, à son savoir-faire ou aux résultats de ses efforts d’innovation.

Le Groupe a fait usage de l’option permettant d’omettre le poids absolu des intrants (voir la section 3.1.3.4.2), ces informations étant considérées comme sensibles. La pertinence globale des informations communiquées en termes d’intrants n’en est pas affectée.

Aucune exemption relative à la divulgation d’informations portant sur des évolutions imminentes ou des affaires en cours de négociation n’a été utilisée.

La période de référence de l’État de durabilité va du 1er janvier au 31 décembre 2025. Certaines données de ce rapport sont également mesurées par rapport à une année de référence, qui est systématiquement précisée.

Les horizons temporels utilisés pour l’ADM sont les suivants :

• ●court terme : période de reporting de un an ;
• ●moyen terme : moins de cinq ans ; et
• ●long terme : plus de cinq ans.

Le Groupe utilise des sources spécifiques à ses activités pour inventorier ses gaz à effet de serre (GES). Il se base en revanche sur des sources financières pour réaliser ses estimations pour les données suivantes de la chaîne de valeur en amont et en aval :

• ●3.1 achat de services ;
• ●3.2 immobilisation de biens.

Les facteurs d’émission utilisés pour inventorier les GES du Groupe sont revus, mis à jour et approuvés chaque année via l’outil dédié de BIC, afin de garantir la plus grande précision possible des informations publiées.

Les informations présentées dans cet État de durabilité proviennent de données spécifiques à l’activité issues des bases de données les plus fiables disponibles. Les estimations seront quant à elles clairement indiquées comme telles dans les sections correspondantes.

Aucun changement significatif n’a été apporté à la préparation ou à la présentation des informations de durabilité, si ce n’est que le périmètre des indicateurs environnementaux – notamment sur les GES, la pollution, les ressources hydriques et les déchets – a été élargi à toutes les entités de BIC, y compris, le cas échéant, à Tangle Teezer. Cet ajustement est reflété dans les sections correspondantes afin d’assurer la transparence des données.

En outre, le reporting sur les polluants englobe désormais tous les sites de production BIC.

Une erreur a été constatée dans le coefficient d’intensité hydrique calculé en 2024 (consommation d’eau en m3/chiffre d’affaires en millions d’euros) et a depuis été corrigée. Une explication détaillée est fournie à la section 3.1.3.3.2.

Certaines données de 2024 ont également été mises à jour afin de remplacer les estimations provisoires utilisées début 2025, lorsque certaines factures n’étaient pas encore disponibles. Cela est systématiquement indiqué dans les sections concernées (voir la section 3.1.3.1.4).

BIC publie des informations conformément aux normes GRI (Global Reporting Initiative (2)) dans une table de concordance consultable à la page suivante de son site Internet : Portail ESG | BIC Investors.

Dans le cadre de son programme Writing the Future, Together, le Groupe a pris des engagements alignés sur certains objectifs de développement durable (ODD)(3). Le tableau ci-dessous propose une cartographie de ces engagements, en regard de la section dans laquelle ils sont traités.

Pour limiter les redondances, certaines données sont incorporées au moyen de renvois dans l’État de durabilité.

En voici la liste :

Au 31 décembre 2025, le Conseil d’Administration est composé de 12 membres, dont un membre exécutif, Rob Versloot, Administrateur et Directeur Général, et 11 Administrateurs non exécutifs (voir la section 4.1.2.). Les compétences des membres, en particulier celles liées aux enjeux de durabilité, sont détaillées à la section 4.1.2.3. La diversité et le ratio de mixité du Conseil d’Administration sont présentés à la section 4.1.2.3.

Les deux Administrateurs représentant les salariés sont présentés à la section 4.1.2.6.

Le Conseil d’Administration compte quatre Administrateurs Indépendants (voir la section 4.1.2.5.), dont la répartition dans les différents Comités du Conseil d’Administration est présentée à la section 4.1.4.3.

Depuis le 15 septembre 2025, BIC est dirigé par Rob Versloot, son Directeur Général, qui siège également au Conseil d’Administration. Des informations complémentaires sur son profil sont présentées à la section 4.1.3.3.

Le Comité Exécutif est composé de sept membres(4), incluant le Directeur Général. À l’exception de ce dernier, tous sont salariés du Groupe BIC. Des informations complémentaires sur leur profil et leur rôle sont présentées à la section 4.1.1.4.

La stratégie de développement durable du Groupe – qui repose sur l’analyse des impacts, risques et opportunités (IRO) matériels – est définie par la Direction du Développement Durable. Créé en 2025, le Comité de durabilité est chargé d’intégrer la stratégie de développement durable de manière cohérente dans toutes les fonctions du Groupe. Il est composé de représentants des principales directions, dont Juridique et Conformité, Stratégie, Achats, Production, RH, Qualité, SSE, Commercial, Finance et Communication. La stratégie de développement durable de BIC, Writing the Future, Together, est présentée à la section 3.1.1.3.1 et 3.3.

Le Comité Exécutif est chargé de contrôler sa bonne intégration à la stratégie d’entreprise du Groupe, ainsi que son avancement.

Le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE est chargé de superviser ce processus et d’en rendre compte au Conseil d’Administration : il contrôle, tous les trimestres, la mise en œuvre et l’avancement de la stratégie de développement durable du Groupe, y compris la définition des cibles associées, ainsi que la conformité de BIC aux réglementations. Il émet des recommandations au Conseil d’Administration sur les responsabilités du Groupe en matière de durabilité. Les membres du Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE sont présentés à la section 4.1.4.3., qui détaille également leur expertise, leurs missions et leurs pouvoirs.

Ce Comité a pris plusieurs initiatives cette année afin de garantir la disponibilité de l’expertise et des compétences nécessaires (ou à défaut, leur acquisition) pour contrôler les enjeux de durabilité. Une formation a ainsi été dispensée par une société de conseil en durabilité à l’intention des Administrateurs, pour affiner leur compréhension des dispositions de la directive au regard des enjeux stratégiques et opérationnels, et pour clarifier leurs responsabilités en matière de gouvernance, de processus décisionnel et de promotion de l’innovation durable.

Le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE a ainsi approfondi son savoir collectif en 2025 et prévoit de poursuivre ces efforts en 2026. Ces initiatives démontrent la volonté du Groupe de doter ses organes de gouvernance des compétences nécessaires pour aborder efficacement les défis et opportunités en matière de durabilité.

La Direction du Développement Durable – sous la supervision de la Group Sustainability Officer – veille à ce que des mécanismes, contrôles et procédés adéquats de gouvernance soient mis en place et intégrés à d’autres fonctions internes. En 2025, la Group Sustainability Officer était rattachée directement au Directeur Général et devait informer le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE de ses activités tous les trimestres.

En 2025, la Group Sustainability Officer est intervenue à trois reprises devant le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, pour évoquer des thèmes clés comme l’approbation du premier rapport CSRD, les observations des auditeurs et le plan d’action associé pour les prochains exercices de reporting, ou encore l’évolution des indicateurs de performance du tableau de bord du Groupe qui est mis à jour plusieurs fois par an.

Comme évoqué ci-avant, la Group Sustainability Officer doit rendre compte de ses activités tous les trimestres au Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, qui soumet à son tour son rapport au Conseil d’Administration. La Direction du Développement Durable est chargée de définir et de contrôler la stratégie de développement durable du Groupe à partir des IRO matériels, et de veiller à son reporting aux organes de gouvernance concernés, à savoir le Comité Exécutif et le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE.

Si la mise en œuvre de la stratégie de développement durable du Groupe tient compte de tous les IRO matériels, le reporting aux organes de gouvernance concernés s’attache plus particulièrement aux principaux IRO matériels et cibles associées ayant un impact sur la stratégie d’entreprise du Groupe.

Au cours de cette deuxième année d’application de la directive CSRD, l’accent a été mis sur la révision de l’analyse de double matérialité (ADM) pour assurer sa pertinence et sa conformité, la prise en compte des attentes en matière de gouvernance, ainsi que le renforcement de l’intégration de la durabilité dans la stratégie et le processus décisionnel du Groupe. Le développement du cadre global de gouvernance régissant les enjeux de durabilité et les IRO se poursuivra ces prochaines années.

Pour 2025, une dimension environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) est incluse dans les mécanismes d’incitation à long terme des Mandataires Sociaux : les emballages recyclables (voir la section 4.2.2.3). Les mécanismes ont été approuvés dans le cadre de la Politique de rémunération des Mandataires Sociaux Exécutifs pour 2025, par 83,09 % des actionnaires lors de la dernière Assemblée Générale (voir la section 4.2.2).

BIC a encore renforcé ses processus de diligence raisonnable et de contrôle interne, et mis à jour son Plan de Vigilance (voir la section 3.2.). Ce dernier énonce notamment les mesures d’atténuation et de prévention des risques, comme la diligence raisonnable des tiers et la cartographie des risques.

Le tableau ci-dessous reprend les informations publiées dans l’État de durabilité concernant le processus de diligence raisonnable :

La section 2.1. présente les principaux risques auxquels le Groupe est exposé et leur évaluation, la section 2.2. décrit les principaux facteurs de risque et les mesures destinées à les atténuer, tandis que la section 2.3. détaille les procédures de gestion des risques et de contrôle interne, ainsi que la gouvernance. Les risques matériels identifiés par l’analyse de double matérialité (ADM), qui ont fait l’objet d’une intégration au sein du Programme global de gestion des risques de l’entreprise (ERM, pour Enterprise Risk Management), sont présentés à la section 2.1., et leurs mesures d’atténuation correspondantes sont détaillées à la section 2.2.

La Direction du Développement Durable travaille main dans la main avec toutes les fonctions concernées pour mettre en place des contrôles dans l’ensemble du processus de reporting de durabilité. En 2025, les rôles et responsabilités de chaque fonction participant au processus de reporting de durabilité, ainsi que la définition de chaque indicateur, son périmètre et les méthodologies pour le calculer, ont été formalisés dans des guides méthodologiques dédiés. Ces documents de référence ont servi de base à une évaluation complète des risques, visant à analyser et renforcer la fiabilité des données pour tous les indicateurs de durabilité.

Les responsables Santé, Sécurité, Environnement (SSE) saisissent différents indicateurs clés de performance (KPI) environnementaux dans un outil de reporting dédié. Un processus structuré de validation multi-niveaux garantit l’intégrité des données : d’abord, contrôle par le responsable d’usine, puis vérification par l’équipe SSE du Groupe et enfin, approbation des données par les directeurs SSE. Ces KPI sont également passés en revue par ces différents niveaux hiérarchiques lors de réunions mensuelles.

Un processus similaire est en place pour les données sur les ressources humaines, avec des vérifications périodiques de la qualité des données réalisées par la Direction des Ressources Humaines et un processus de collecte de données détaillé.

En ce qui concerne les informations de durabilité publiées dans le Document d’Enregistrement Universel, les différents rôles et responsabilités ont été définis pour garantir la fiabilité des données communiquées. Avant leur publication, toutes les informations font l’objet d’une série de vérifications et validations par les fonctions concernées, la Direction du Développement Durable et l’équipe dirigeante.

Les éléments de la stratégie de BIC qui portent ou influent sur des enjeux de durabilité, ainsi que son modèle économique et sa chaîne de valeur sont présentés ci-dessous et aux sections dédiées du Document d’Enregistrement Universel.

Les différentes divisions de BIC – Human Expression, Flame for Life et Blade Excellence (qui comprend Tangle Teezer) – sont décrites à la section 1.4.1, qui détaille pour chacune la gamme de produits et le positionnement dans les régions clés. Aucun produit BIC ne fait l’objet d’une interdiction sur les marchés sur lesquels le Groupe est présent. Le modèle économique de BIC est présenté à la section Présentation du Groupe/Modèle d’affaires de BIC. 

Le nombre de salariés est fourni à la section 1.2.2 et le chiffre d’affaires est présenté à la section 1.2.1.

La chaîne de valeur de BIC est présentée ci-dessous.

Les informations sur la stratégie globale du Groupe – le plan Horizon de BIC (2020-2025) – sont fournies à la section 1.3.

BIC a étoffé sa stratégie de développement durable avec son programme Writing the Future, Together (voir la section Présentation générale du Groupe/Promouvoir un avenir durable), lancé en 2018 et qui énonce cinq engagements inscrits dans son plan Horizon et détaillés ci-dessous. Des informations complémentaires sur l’avancée de ce programme sont fournies à la section 3.3.

Après l’achèvement, en 2025, du plan Horizon et du programme Writing the Future, Together de BIC, une nouvelle stratégie et d’autres objectifs de durabilité seront définis, en tenant compte des résultats de l’ADM, des IRO matériels, et du Plan de Vigilance. Ces cibles seront fixées par la Direction du Développement Durable, évaluées par le Comité de durabilité, le Comité Exécutif et le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, puis validées par le Conseil d’Administration.

Le Groupe échange continuellement avec ses parties prenantes pour connaître et intégrer leurs avis et leurs intérêts dans sa stratégie de développement durable et son plan d’action. Ces initiatives de dialogue sont répertoriées dans le tableau ci-après.

Un sondage a par ailleurs été réalisé dans le cadre du processus d’ADM de 2024, pour recueillir les retours de fournisseurs stratégiques, de sociétés de traitement des déchets, de clients, d’investisseurs et d’ONG. Les organes de gouvernance sont tenus informés des points de vue et des intérêts des parties prenantes de BIC au moyen de la présentation des résultats de l’ADM (voir la section 3.1.1.4.1) et d’un reporting dédié réalisé par les directions concernées.

En 2025, le processus d’analyse de double matérialité (ADM) a été révisé pour approfondir l’analyse, élargir le périmètre des parties prenantes internes et mettre à profit les ressources internes permettant d’enrichir la connaissance sur les impacts, risques, opportunités (IRO). Cette révision a été l’occasion, pour le Groupe, d’intégrer les retours de l’auditeur sur le précédent exercice de reporting de durabilité, et d’aligner encore plus le processus sur le Programme de gestion des risques de l’entreprise et sur le Plan de Vigilance.

Cette approche, conforme à la méthodologie préconisée par la directive CSRD, porte sur deux dimensions :

• ●la matérialité d’impact : un enjeu de durabilité est matériel en termes d’impacts lorsqu’il relève d’impacts matériels, positifs ou négatifs, réels ou potentiels, de l’entreprise sur la population ou l’environnement à court, moyen et long terme. Les enjeux de durabilité matériels en termes d’impacts incluent les impacts liés aux activités propres de l’entreprise et à sa chaîne de valeur en amont et en aval, y compris par l’intermédiaire de ses produits ou services et de ses relations d’affaires ;
• ●la matérialité financière : un enjeu de durabilité est matériel en termes financiers s’il entraîne des risques ou des opportunités qui affectent (ou dont on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’ils affectent) la situation financière, les performances financières, les flux de trésorerie, l’accès au financement ou le coût du capital de l’entreprise à court, moyen ou long terme.

La révision effectuée en 2025 a consisté à poursuivre le travail réalisé lors du premier processus d’ADM réalisé en 2024 et conforme à la directive CSRD, en s’appuyant sur :

• ●les enseignements tirés des précédents exercices d’ADM et les IRO identifiés par le Groupe ;
• ●l’expertise d’un cabinet de conseil externe pour accompagner le déploiement de la méthodologie ;
• ●les contributions de parties prenantes internes de différentes entités et directions, ainsi que des études internes et externes justifiant les IRO.

Le processus a suivi quatre étapes :

Cette phase, menée en 2024, a permis au Groupe d’identifier les parties prenantes clés détenant des informations sur les enjeux de durabilité, et d’analyser les activités sur l’ensemble de sa chaîne de valeur incluant les sites, réseaux de transport, fournisseurs de premier rang, clients, investisseurs et utilisateurs finaux.

Lors de la mise à jour effectuée en 2025, les processus existants de gestion des risques et de diligence raisonnable (Plan de Vigilance, ERM, etc.) ont été intégrés. Le périmètre de l’analyse de la chaîne de valeur a été élargi au-delà des fournisseurs de premier rang, afin d’inclure les questions ESG dans les catégories d’achat, mais aussi les évaluations du cycle de vie et les études internes de traçabilité permettant de remonter les origines de certaines matières premières.

C’est cette analyse, à laquelle il faut ajouter les informations collectées lors de l’enquête menée en 2024 transmises auprès de parties prenantes externes – investisseurs, fournisseurs stratégiques, sociétés de traitement des déchets, clients, ONG et membres du Comité Exécutif –, qui a permis d’identifier les grands thèmes CSRD propres au Groupe.

Pour les grands thèmes CSRD jugés pertinents pour le Groupe, et dans le cadre de l’ADM de 2024, l’équipe de BIC – composée de parties prenantes internes clés des directions Développement Durable, Achats, Commercial, Finance, Ressources Humaines, Stratégie – a identifié une liste préliminaire d’IRO potentiellement matériels :

• ●impacts : à partir des informations provenant de l’évaluation de sa chaîne de valeur, le Groupe a analysé minutieusement tous les enjeux de durabilité énumérés dans l’exigence d’application 16 (ESRS 1, annexe A), pour déterminer ceux sur lesquels il pourrait avoir un impact. Les impacts susceptibles de constituer également des dépendances ont été identifiés comme tels. L’identification des impacts potentiels est le fruit de l’expertise de l’équipe de BIC, et tient également compte des impacts identifiés par des pairs et organismes spécialistes des enjeux de durabilité ;
• ●risques et opportunités : BIC a passé en revue et sélectionné une liste de dépendances potentielles à partir des six catégories de capital(6) définies par l’International Integrated Reporting Council (IIRC), des enjeux de durabilité répertoriés dans les normes ESRS et d’une liste de dépendances propres au Groupe. Ces dépendances potentielles ont également été classées en fonction de leur capacité à représenter un risque, une opportunité ou les deux.

Pour affiner et valider cette liste préliminaire dans le cadre de la revue menée en 2025, huit ateliers et réunions ont été organisés pour chaque thème CSRD, afin de mettre à profit les données internes, d’approfondir la connaissance des IRO et d’aboutir à une liste finale de thèmes potentiellement matériels. Ces ateliers ont été l’occasion de couvrir les thèmes clés identifiés à la phase 1 :

• ●le changement climatique ;
• ●la pollution ;
• ●les ressources hydriques ;
• ●l’utilisation des ressources et l’économie circulaire ;
• ●le personnel de l’entreprise ;
• ●les travailleurs de la chaîne de valeur ;
• ●les consommateurs et utilisateurs finaux ;
• ●la conduite des affaires.

Parmi les participants ont figuré des experts métier du Groupe (Climate Change Project Manager ; Director, Circular Economy ; Direction du Développement Durable ; Finance ; Achats ; ERM ; Sécurité des produits ; SSE ; RH ; Conformité ; Qualité), ainsi que des représentants d’usines et de Tangle Teezer pour assurer une couverture complète de ces thèmes.

Grâce à ce processus, BIC a pu constituer et affiner une liste robuste d’IRO potentiellement matériels et, le cas échéant, étayer les données relatives à des impacts positifs et opportunités.

Après la phase d’identification des IRO, BIC a procédé à l’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière :

• ●matérialité d’impact : les experts métier ont évalué l’ampleur, l’étendue, le caractère irrémédiable et la probabilité des impacts à court, moyen et long terme, ce qui leur a permis de définir des scores de gravité, lesquels ont ensuite été comparés à une valeur seuil de matérialité (fixée dans une fourchette comprise entre - 3 et + 3). Tout impact obtenant un score supérieur à celle-ci a été considéré comme matériel ;
• ●matérialité financière : en parallèle, la Direction du Développement Durable s’est fait accompagner d’un expert en finance pour évaluer la matérialité des risques et des opportunités identifiés, à l’aide de données transmises par la fonction ERM, d’évaluations internes des risques et de référentiels sectoriels. Des indicateurs quantitatifs et une analyse qualitative ont ainsi donné un aperçu préliminaire des impacts financiers potentiels. Lorsque cela était possible, la matérialité a été estimée à l’aide d’un seuil financier conforme au système ERM, certains risques étant provisoirement considérés comme matériels dans l’attente d’une évaluation financière plus fine.
• Ce travail se poursuivra en 2026, en collaboration avec la fonction ERM et les responsables IRO, afin de finaliser cette analyse quantitative conformément aux exigences de la norme ESRS 1. Il s’agira notamment de mener une évaluation exhaustive de la probabilité et de l’ampleur des risques et opportunités, et d’en comparer le résultat à la valeur seuil.

Plusieurs impacts positifs et opportunités ont notamment été retenus sur la base de données quantitatives, telle que l’organisation de programmes de collecte de briquets BIC usagés en vue d’être désassemblés par une machine mise au point en interne. Ces initiatives contribuent à accroître l’utilisation efficiente des ressources, à réduire la dépendance aux matières premières vierges, et à favoriser l’émergence de nouveaux modèles économiques circulaires. Le Groupe a également identifié l’opportunité de se positionner comme une marque de référence en termes de sécurité des briquets – un domaine dans lequel il respecte, voire surpasse les exigences réglementaires – et ainsi de susciter la confiance et d’attirer la préférence des clients.

Après présentation au Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE le 29 octobre 2025, la liste révisée des IRO matériels a été revue et validée par le Directeur Général de BIC le 15 décembre 2025.

Les conclusions de l’ADM ont été incorporées au processus global de gestion des risques, ce afin de renforcer l’alignement entre le chapitre 2 (Facteurs de risques et gestion des risques) et le chapitre 3 (3.1. / État de durabilité). L’ADM a également servi de base pour définir la stratégie de durabilité de BIC destinée à prendre la suite du programme Writing the Future, Together, lequel s’est achevé en 2025. La section 3.1.1.2 détaille le cadre de gouvernance régissant les enjeux de durabilité.

La liste d’IRO matériels est fournie à la section suivante. Ce processus a également permis de confirmer le caractère non matériel de deux thèmes CSRD.

L’analyse des risques réalisée par un cabinet de conseil externe a consisté à cartographier les sites de BIC et de ses fournisseurs stratégiques par rapport à la base de données mondiale des zones clés pour la biodiversité WDKBA (élaborée par BirdLife International pour le compte du KBA Partnership et disponible sur www.keybiodiversityareas.org), et a mis en évidence la proximité de deux sites BIC par rapport à des zones sensibles sur le plan de la biodiversité.

Elle a également permis de confirmer qu’aucun de ces sites, ni des autres sites évalués, ne contribue aux vecteurs directs de perte de biodiversité. En outre, il n’a été identifié aucun impact sur l’état des espèces ni sur l’étendue et l’état des écosystèmes, ni aucun impact sur ou dépendance à l’égard des services écosystémiques. En conséquence, aucun risque ou opportunité n’a été décelé sur le plan de la biodiversité. De même, aucune consultation des communautés affectées ni aucune mesure d’atténuation n’ont été jugées nécessaires.

La norme ESRS S3 – Communautés affectées n’est pas considérée comme matérielle, car les activités de BIC, en particulier ses activités industrielles, ont un impact négligeable ou faible sur les populations susceptibles d’être directement ou indirectement affectées. Tous les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance sont gérés conformément à la législation locale et aux politiques du Groupe, ce qui contribue à maintenir un impact minimal sur les populations environnantes.

Les impacts, risques et opportunités (IRO) et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique de BIC, détaillés au début de chaque section thématique, sont synthétisés dans le tableau ci-dessous. Tous les IRO identifiés et considérés comme matériels sont issus des thèmes ESRS, et aucun thème spécifique à l’entité n’a été identifié à ce jour.

À la suite de la révision, en 2025, de l’ADM de 2024, la liste des impacts, risques et opportunités matériels (IRO) a subi plusieurs modifications énumérées ci-dessous, et détaillées aux sections correspondantes :

• ●les impacts et risques liés à la pollution de l’air sont désormais considérés comme matériels, après la consolidation des données de pollution à l’échelle du Groupe réalisée pour la première fois en 2024 ;
• ●en attendant une évaluation financière plus fine, les microplastiques sont pour le moment considérés comme matériels des deux points de vue (matérialité d’impact et matérialité financière) ;
• ●les impacts sur les ressources hydriques en amont de la chaîne de valeur de BIC sont désormais considérés comme matériels ;
• ●les IRO matériels correspondant à « S1 – Personnel de l’entreprise » ont été précisés conformément à l’exigence d’application 16 (ESRS 1, annexe A) des normes ESRS ;
• ●les IROs relatifs au lobbying ont été réévalués et considérés comme non matériels, compte tenu de la participation limitée de BIC à ce type d’activité.

Au cours de la période de reporting, il n’y a pas eu d’effet financier matériel lié aux risques découlant de l’ADM. Par conséquent, il n’y a pas d’impact matériel sur les états financiers devant être reporté.

Tous les collaborateurs sont tenus de respecter en permanence les politiques et normes du Groupe. Pour assurer la cohérence et une gouvernance adéquate, le Comité en charge des politiques Groupe, présidé par la Director for Enterprise Risk Management (ERM), a été créé en 2024 pour superviser l’élaboration, la publication et la revue régulière des politiques du Groupe. En 2025, ce comité a accompagné le déploiement de plusieurs nouvelles politiques, dont la Politique ESG ou la Politique en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire, ainsi que la révision de politiques existantes pour refléter l’évolution des exigences réglementaires et des bonnes pratiques.

Les tableaux fournis à la section 3.1.6.1 énumèrent les exigences de publication auxquelles le Groupe s’est conformé pour préparer son État de durabilité à partir des résultats de l’ADM, ainsi que les principaux points de données non publiés. Les IRO matériels ont été alignés avec les points de données de la directive CSRD à l’aide du document EFRAG IG 3 : List of ESRS Datapoints pour identifier les exigences de publication et les points de données pertinents pour BIC.

Conformément à la directive CSRD, les points de données requis par d’autres règlements européens, dont la liste est fournie ci-dessous, sont présentés pour chaque exigence de publication, en regard de la section dans laquelle ils figurent dans l’État de durabilité :

• ●règlement (UE) 2019/2088 du Parlement européen et du Conseil du 27 novembre 2019 sur la publication d’informations en matière de durabilité dans le secteur des services financiers (SFDR) ;
• ●pilier 3 : règlement (UE) 575/2013 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013 concernant les exigences prudentielles applicables aux établissements de crédit et aux entreprises d’investissement et modifiant le règlement (UE) n° 648/2012 (règlement sur les exigences de fonds propres, dit « CRR ») ;
• ●Benchmark Regulation : règlement (UE) 2016/1011 du Parlement européen et du Conseil du 8 juin 2016 concernant les indices utilisés comme indices de référence dans le cadre d’instruments et de contrats financiers ou pour mesurer la performance de fonds d’investissement et modifiant les directives 2008/48/CE et 2014/17/UE et le règlement (UE) n° 596/2014 ; et
• ●loi européenne sur le climat : règlement (UE) 2021/1119 du Parlement européen et du Conseil du 30 juin 2021 établissant le cadre requis pour parvenir à la neutralité climatique et modifiant les règlements (CE) n° 401/2009 et (UE) 2018/1999 (« loi européenne sur le climat »).

Conformément à la loi française n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et entreprises donneuses d’ordre (« loi Vigilance »), et à l’article L. 225-102-4 du Code de commerce français, BIC a mis en œuvre, au moyen de son Plan de Vigilance, les mesures nécessaires pour identifier, dans le cadre d’une obligation de moyens, les risques et mesures préventives concernant les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement.

Les principaux risques identifiés peuvent découler :

• ●des activités du Groupe, lesquelles peuvent comprendre les activités de la maison mère, mais aussi celles des filiales contrôlées directement et indirectement par BIC au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce français (les « Filiales ») ; et
• ●des activités des fournisseurs et des sous-traitants avec lesquels le Groupe entretient une relation commerciale établie (respectivement, les « Fournisseurs » et les « Sous-traitants »).

Ce Plan de Vigilance s’applique dès lors à toutes les activités de BIC et de ses filiales, en plus de tenir compte des activités de ses parties prenantes.

Le Plan de Vigilance comprend :

• ●une cartographie destinée à l’identification, l’analyse et la hiérarchisation des risques (voir la section 3.2.4) ;
• ●des procédures d’évaluation régulière de la situation des Filiales, Sous-traitants et Fournisseurs, sur la base de la cartographie des risques (voir notamment les sections 3.2.4 et 3.2.5.2) ;
• ●des mesures adaptées pour atténuer les risques ou prévenir les atteintes graves, et le dispositif existant pour contrôler la mise en œuvre et l’efficacité de ces mesures (voir les sections 3.2.5 et 3.2.6) ; et
• ●le dispositif d’alerte de BIC, destiné à faciliter le signalement de risques potentiels ou avérés (voir la section 3.2.5.3).

En 2018, le Groupe BIC s’est fixé des engagements élaborés à partir des principes de son Programme de Développement Durable – dont l’analyse de matérialité et les objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU –, des dispositions réglementaires, de consultations avec les parties prenantes et d’une veille informationnelle régulière.

Le programme Writing the Future, Together, guidé par l’ambition de durabilité de BIC (voir la section 3.1.1.3.1), est décliné en cinq engagements initiaux inscrits dans son plan stratégique Horizon. Aujourd’hui, ce programme étant parvenu à son terme, BIC entame une nouvelle étape dans son parcours vers la durabilité.

Outre ces engagements initiaux, BIC visait également, à l’horizon 2025 :

• ●100 % d’emballages en papier ou carton issu de sources cellulosiques certifiées (31) et/ou recyclées ;
• ●100 % d’emballages en plastique sans PVC ; et
• ●75 % de matière recyclée utilisée dans ses emballages en plastique.

BIC a également renforcé sa stratégie de lutte contre le changement climatique en 2022, en adoptant des objectifs de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre (GES) dans le cadre de l’accord de Paris. Conformément à son ambition de réduire l’empreinte carbone de ses activités à long terme dans tous les scopes, le Groupe s’est ainsi fixé des objectifs spécifiques à l’horizon 2030 par rapport à 2019 :

• ●réduire de 50 % ses émissions du scope 1 ;
• ●réduire de 100 % ses émissions du scope 2 ;
• ●réduire de 5 % ses émissions du scope 3, et de 30 % celles de la division Flame for Life.

Plusieurs de ces engagements ont pris fin en 2025. L’infographie ci-après illustre les avancées réalisées vers ces objectifs et l’année de référence correspondante. Pour en savoir plus, voir la section 3.1. / État de durabilité.

Conformément aux dispositions des articles L. 225-37 et suivants et L. 22-10-9 et L. 22-10-10 du Code de commerce, le présent chapitre rend compte des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’Administration incluant notamment les principes d’organisation garantissant un équilibre des pouvoirs. Les éléments constitutifs de la rémunération des Mandataires Sociaux, en ce compris la politique de rémunération en application des dispositions susvisées du Code de commerce, y sont également précisés, ainsi que les opérations sur les titres BIC déclarées par les Mandataires Sociaux en 2025.

Le présent chapitre a été établi avec le concours :

• ●du Comité des Rémunérations ;
• ●du Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) ; et
• ●du Comité d’Audit.

Il inclut le rapport sur le gouvernement d’entreprise prévu par l’article L. 225-37 du Code de commerce. Le Conseil d’Administration l’a approuvé le 24 février 2026.

La table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise (consultable en page Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise) indique les sections du Document d’Enregistrement Universel correspondant à celles du rapport sur le gouvernement d’entreprise exclues du présent chapitre.

La Société se réfère aux règles de bonne gouvernance telles que définies dans le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP-MEDEF (1). Elle se conforme à l'ensemble des dispositions dudit code, sous réserve des observations formulées dans le présent rapport (§ 4.1.1.5).

Depuis sa création, la Société est une société anonyme à Conseil d’Administration. La solidité de son actionnariat familial lui confère la flexibilité nécessaire pour évoluer et s’adapter à tout nouveau défi ou exigence, en étroite concertation avec l’ensemble de ses parties prenantes.  La composition du Conseil d’Administration reflète cet héritage familial, par la présence d’un actionnariat familial et la présence d’Administrateurs Indépendants dans le respect des principes de gouvernance d’entreprise.

L’histoire de notre Groupe est chevillée à un esprit entrepreneurial. Cet esprit a permis une dynamique inventive dans de nouvelles catégories de produits et une expansion géographique significative dans de nouvelles régions. L’entrepreneuriat est dans notre ADN. Il est vital pour le Conseil et le Directeur Général de favoriser cet esprit et de l’animer pour les générations futures.

Le Conseil travaille avec le Directeur Général à bâtir une vision et un ensemble d’attentes et de lignes directrices. Cela consiste notamment à définir nos aspirations de croissance, déterminer les marchés sur lesquels le Groupe devrait s’engager, à fixer nos attentes en matière de marge ainsi que les besoins en matière de croissances externes pour atteindre nos objectifs.

Le Directeur Général et son équipe construisent la stratégie à long terme. Ils conçoivent aussi les plans annuels pour atteindre ces objectifs. À son tour, le Conseil examine ces plans, les remet en question et les approuve en dernier ressort. Par son approbation, le Conseil devient conjointement responsable, avec le Directeur Général, de la réalisation de la stratégie à long terme de la Société.

La raison d’être de BIC est de créer des produits essentiels, de grande qualité, sûrs, abordables et dans lesquels chacun a confiance. Notre vision : « Chez BIC, nous aspirons à simplifier et enchanter le quotidien. » Nos Valeurs sont l’Intégrité, l’Ingéniosité, la Responsabilité, la Durabilité, la Simplicité et le Travail d’équipe.

Le Conseil assume également la responsabilité de contrôler la performance de l’entreprise. La définition des attentes et du périmètre d’activité est une des tâches les plus importantes du Conseil. Il relève de la responsabilité du Directeur Général de fournir l’information, les analyses et les perspectives nécessaires au Conseil pour s’acquitter efficacement de ses fonctions.

Ces informations comprennent entre autres :

• ●les tendances macroéconomiques ;
• ●l’environnement concurrentiel ;
• ●les nouvelles technologies ;
• ●les opportunités d’acquisition ;
• ●les analyses des forces, faiblesses, opportunités et menaces (analyses dites « SWOT ») ;
• ●les retours attendus sur investissements ; et
• ●des analyses rétrospectives.

Nous nous conduisons toujours de manière cohérente avec les valeurs et l’ADN de BIC : responsabilité, simplicité, agilité, entrepreneuriats, esprit antitechnocratique, rapidité dans la prise de décision, approche à long terme, prise de risque mesurée, respect du solide héritage familial et du Code de Conduite de la Société, confiance dans la marque, approche-produits, excellence dans la fabrication, coûts de production bas, haute qualité constante, solidité du bilan.

Les rôles de Président et de Directeur Général sont deux fonctions séparées afin d’assurer la qualité de la gouvernance de la Société au regard des meilleures pratiques du marché.

Lors de sa réunion du 23 avril 2025, le Conseil d’Administration, sur recommandation du Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, a décidé, à l’unanimité du principe du maintien de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur Général afin notamment de (i) conserver une stabilité dans la gouvernance en désignant un Président du Conseil d’Administration membre de la famille Bich – contrôlant la Société – dans un contexte de transition de la direction générale qui ne serait plus exercée par un membre de la famille Bich, et (ii) maintenir une distinction entre la définition de la stratégie de la Société et son exécution. 

Dans ce cadre, Édouard Bich a été nommé Administrateur par l’Assemblée Générale du 20 mai 2025, et le Conseil d’Administration l’a nommé Président Non Exécutif du Conseil à cette même date, succédant à Nikos Koumettis, Administrateur Indépendant, qui occupait cette fonction depuis mai 2022.

Membre de la famille fondatrice, Édouard Bich siégeait précédemment au Conseil en tant que représentant permanent de Société M. B. D., Administrateur de Société BIC. Sa nomination en tant que Président du Conseil traduit la volonté de la famille de réaffirmer son engagement de longue date et de renforcer sa position au sein du Conseil.

À la suite du processus de succession annoncé en décembre 2024, Rob Versloot a été nommé Directeur Général de Société BIC avec effet au 15 septembre 2025, succédant à Gonzalve Bich, qui occupait cette fonction depuis le 16 mai 2018. Rob Versloot a également été coopté Administrateur par décision du Conseil d’Administration en date du 12 septembre 2025.

Cette dissociation garantit un équilibre des pouvoirs entre :

• ●le Conseil d’Administration, responsable des fonctions stratégiques et de contrôle ; et
• ●le Comité Exécutif, en charge des fonctions opérationnelles et de la mise en œuvre de la stratégie.

Le Président du Conseil d’Administration est responsable du leadership, de la gouvernance et du fonctionnement global du Conseil et de ses Comités. Le Directeur Général est en charge des opérations et rend compte au Conseil d’Administration. Les missions du Conseil d’Administration, du Président et du Directeur Général sont plus amplement exposées à la section 4.1.4.1 – Des relations organisées entre Conseil d’Administration et Direction Générale.

Le Comité Exécutif rend compte au Directeur Général. L’organigramme complet du Comité Exécutif du Groupe figure à la section 4.1.1.4 – Comité Exécutif en date du 1er avril 2026.

Le Règlement Intérieur (2) prévoit que, si le Conseil d’Administration le juge nécessaire dans l’intérêt d’une bonne gouvernance, il peut décider de nommer un Administrateur Référent, lequel peut également être désigné Vice-Président du Conseil. Celui-ci est alors choisi parmi les Administrateurs Indépendants, conformément à l’article 3.2 du Code de Gouvernance AFEP-MEDEF.

Le rôle et les fonctions de l’Administrateur Référent sont définis au Titre 1, article 1.1 « Composition du Conseil d’Administration » du Règlement Intérieur de la Société, modifié par le Conseil d’Administration du 20 mai 2025. L’Administrateur Référent a la responsabilité de garantir le bon fonctionnement des organes de gouvernance. Cela inclut notamment une implication dans l’élaboration de l’ordre du jour du Conseil d’Administration, ainsi que sa participation aux réunions des Comités du Conseil d’Administration, y compris ceux dont il n’est pas membre. Il s’efforce de maintenir une information adéquate des Administrateurs et joue un rôle actif dans l’organisation des réunions des Administrateurs. De plus, il met en œuvre les diligences nécessaires à l’identification des conflits d’intérêts et informe le Conseil d’Administration de toute situation identifiée de conflit.

À la date du présent Document d’Enregistrement Universel, les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur Général sont dissociées, toutefois le Président et le Directeur Général sont considérés comme non indépendants au regard des principes de gouvernance d’entreprise français. À ce titre, le Conseil d’Administration du 20 mai 2025 a décidé de nommer un Administrateur Référent Indépendant en la personne d’Esther Gaide. Cette nomination vise à renforcer la structure de gouvernance de Société BIC en prévenant tout risque de conflit d’intérêts et en préservant les intérêts des actionnaires minoritaires, en conformité avec les recommandations du Code de Gouvernance AFEP-MEDEF.

Claire et bien structurée, la Gouvernance de BIC est organisée de manière à assurer le bon fonctionnement du Groupe et le respect de ses valeurs, en équilibrant les rôles et responsabilités entre le Conseil d’Administration et le Comité Exécutif.

La direction du Groupe est assurée, autour du Directeur Général, par une équipe de directeurs ayant chacun un rôle et des attributions définis, et réunis au sein d’un Comité Exécutif.

Ce Comité se réunit régulièrement, jouant ainsi un rôle central dans la gestion du Groupe. Ses responsabilités sont doubles : d’une part, le Comité Exécutif engage des débats et formule des recommandations à l’attention du Conseil d’Administration ; d’autre part, il supervise la mise en œuvre des stratégies établies par ce dernier. Dans ce cadre, le Comité Exécutif surveille l’avancement des plans d’action, évalue les performances des différentes entités opérationnelles, identifie les opportunités de croissance et évalue les risques inhérents aux activités. Des informations complémentaires sont détaillées à la section 2.3.3.2 – Le Comité Exécutif.

La biographie de Rob Versloot, Directeur Général et membre du Comité Executif est disponible en section 4.1.3.3.

Le Comité Exécutif valorise la diversité et la complémentarité des profils de ses membres, en s’appuyant sur des compétences variées, des expériences professionnelles riches, ainsi qu’une représentativité équilibrée en termes de nationalité et d’âge. Chaque membre du Comité Exécutif contribue au collectif avec certaines des compétences clés suivantes :

• ●Management ;
• ●Finance ;
• ●ESG ;
• ●Clients/Ventes ;
• ●Ressouces Humaines ;
• ●M&A ;
• ●Transformation Digitale ;
• ●Ouverture Internationale.

Le schéma suivant présente le nombre de membres au Comité Exécutif possédant les compétences considérées comme importante pour le Comité Exécutif. 

La Société respecte le Code de Gouvernance AFEP-MEDEF, à l’exception des éléments suivants :

Le Conseil d’Administration suit les principes définis dans le Code AFEP-MEDEF dans la définition, la révision et la mise en œuvre de sa politique de rémunération. En application du Code de commerce (10), la présente section du rapport présente le détail des éléments de la rémunération totale et des avantages accordés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2025 aux Mandataires Sociaux ainsi que la politique de rémunération applicable.

Lors de l’Assemblée Générale au titre de l’année 2025, les résolutions suivantes seront soumises au vote des actionnaires :

• ●approbation des informations relatives à la rémunération de l’ensemble des Mandataires Sociaux pour 2025 ;
• ●approbation de la rémunération 2025 de Gonzalve Bich, Directeur Général jusqu’au 15 septembre 2025 ;
• ●approbation de la rémunération 2025 de Rob Versloot, Directeur Général à partir du 15 septembre 2025 ;
• ●approbation de la rémunération de Nikos Koumettis, Président du Conseil d’Administration jusqu’au 20 mai 2025 ;
• ●approbation de la rémunération de Édouard Bich, Président du Conseil d’Administration à partir du 20 mai 2025 ;
• ●approbation de la politique de rémunération des Mandataires Sociaux Exécutifs ;
• ●approbation de la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration ;
• ●approbation de la politique de rémunération des Administrateurs ; 
• ●approbation de l’enveloppe de rémunération à verser aux membres du Conseil d’Administration pour l’exercice 2026.

La politique de rémunération des Mandataires Sociaux est établie par le Conseil d’Administration, sur recommandation du Comité des Rémunérations. Elle intègre les principes et critères définis dans le Code de gouvernance AFEP-MEDEF. À titre exceptionnel, la Société ne sera pas en conformité avec la recommandation 26.5.1 au titre de l’exercice 2025, des actions gratuites soumises à des conditions de performance ayant été attribuées à Gonzalve Bich par le Conseil d’Administration du 18 février 2025. Les actions gratuites font partie intégrale de la politique de rémunération des cadres dirigeants et des mandataires sociaux exécutifs. À ce titre, le Conseil a considéré que Gonzalve Bich devrait recevoir l’intégralité de sa rémunération fixe, variable et actions gratuites, jusqu’à la fin de son mandat. Les actions attribuées en février 2025 ne seront conservés qu’à hauteur d’un prorata temporis correspondant à la période d’exercice de son mandat par rapport à la période de vesting.

Le Conseil d’Administration s’assure que la politique de rémunération est alignée à la fois sur la stratégie globale du Groupe et sur les intérêts des actionnaires, soutenant la performance et la compétitivité du Groupe à moyen et long terme. Les enjeux sociaux et environnementaux liés à l’activité de l’entreprise sont également pris en compte.

La politique de rémunération des Mandataires Sociaux Exécutifs de Société BIC repose sur la même stratégie de rémunération globale que celle qui s’applique à tous les collaborateurs du Groupe BIC ainsi que les critères cadre du Code de Gouvernance AFEP-MEDEF. Elle est construite sur la base de l’exhaustivité, l’équilibre entre les différents éléments de la rémunération afin de rémunérer la performance, la comparabilité, la cohérence, la clarté des règles et la différenciation.

Le Directeur Général est le seul Mandataire Social Exécutif de Société BIC. Suite au départ de Gonzalve Bich de son mandat de Directeur Général, et à la nomination de Rob Versloot à ce rôle depuis le 15 septembre 2025, ce rapport contient les détails de la rémunération au titre de 2025 pour les deux mandataires. La nouvelle politique de rémunération des mandataires sociaux exécutifs ne sera applicable qu’au Directeur Général actuellement en mandat, ainsi qu’à tout autre Mandataire Social Exécutif qui pourrait être nommé.

La politique de rémunération arrêtée à l’occasion de la nomination du nouveau Directeur Général confère un poids important aux conditions de performance, mais le Conseil d’Administration, sur recommandation du Comité des Rémunérations, a procédé à l’ajustement de la composition de la rémunération totale cible afin de l’aligner avec les pratiques du marché européen pour les Directeurs Généraux.

Les graphiques ci-dessous illustrent les versements de rémunération variable à Gonzalve Bich pour la période qui se termine au 15 septembre 2025 ainsi que la livraison des actions attribuées depuis 2018. 

La rémunération variable qui sera versée à Rob Versloot au titre de l’année 2025 couvre une période de 3 mois et n’est pas traduite dans un graphique. Les détails du versement sont dans le rapport sur le Say on Pay qui se trouve paragraphe 4.2.1.

Le chiffre d’affaires en 2025 s’est établi à 2 090 millions d’euros, en baisse de 0,9 % à taux de change constants, principalement à cause de la faible performance aux États-Unis et en Amérique latine des divisions Human Expression et Flame for Life. Celle-ci a été partiellement compensée par la performance solide de Tangle Teezer, la croissance de l’activité au Moyen-Orient et en Afrique ainsi que dans la division Blade Excellence au Brésil.

La marge brute en 2025 s’est établie à 48,8 %, contre 50,2 % en 2024, en raison de l’augmentation des coûts des matières premières et de l’électricité, ainsi que de l’impact négatif des droits de douane et de la fluctuation des devises. Elle a été partiellement compensée par l’impact favorable du prix et du mix, par la poursuite de l’optimisation des processus de production et par la contribution positive de Tangle Teezer.

La marge d’exploitation ajustée en 2025 s’est établie à 13,6 %, contre 15,6 % en 2024, principalement suite à la baisse de la marge brute. Même si la marge d’exploitation ajustée a bénéficié de la diminution des dépenses d’exploitation, celle-ci a été plus que compensée par l’effet de levier négatif de la baisse du chiffre d’affaires sur la base de coûts.

Les éléments non récurrents en 2025 ont été de 127 millions d’euros (contre 53 millions d’euros en 2024), principalement liés à la cession de Cello en Inde annoncée en octobre 2025, ainsi qu’à l’arrêt des activités Skin Creative et de Rocketbook, annoncé en décembre 2025. Ces éléments non récurrents comprennent principalement :

• ●104 millions d’euros liés à l’arrêt des activités de Skin Creative et de Rocketbook, incluant notamment les dépréciations du goodwill et des immobilisations incorporelles, ainsi que celles des stocks et des machines. Ce montant comprend également la dépréciation des actifs de Rocketbook comptabilisée au 1er semestre 2025 pour 19 millions d’euros ;
• ●11 millions d’euros liés à l’impact négatif de la cession de Cello ;
• ●10 millions d’euros d’ajustement de la juste valeur au titre du contrat d’achat d’électricité (PPA) signé en 2023 en France et du contrat virtuel d’achat d’électricité (VPPA) signé en 2022 en Grèce.

Le résultat financier en 2025 s’est établi à -17 millions d’euros, en raison principalement de l’impact défavorable de la juste valeur des actifs financiers libellés en dollar américain au Brésil et au Mexique, ainsi que des charges d’intérêt liées à la dette d’acquisition de Tangle Teezer.

Le taux d’imposition effectif pour l’exercice 2025 est de 38,0 %, contre 28,8 % en 2024. Cette hausse s’explique principalement par :

• ●la dépréciation totale des activités de tatouages regroupées sous Skin Creative et de Rocketbook, suite à l’annonce de leur arrêt ;
• ●la contribution exceptionnelle sur les bénéfices de 2024 et 2025 des grandes entreprises, telle qu’adoptée en février 2025 dans la loi de Finances du gouvernement français.

En excluant ces impacts exceptionnels, le taux d'imposition effectif en 2025 s'élève à 28,3 %.

La génération de flux nets de trésorerie disponible en 2025 s’est établie à 222 millions d’euros, contre 271 millions d’euros en 2024, une diminution essentiellement liée à la baisse de la marge brute d’autofinancement en raison d’une performance commerciale plus faible.

Fin 2025, la position nette de trésorerie était de 234 millions d’euros, en hausse de 45 millions d'euros par rapport à l’année dernière.

Le Conseil d’Administration de Société BIC propose une politique de distribution des dividendes qui dépend principalement :

• ●des bénéfices du Groupe ;
• ●de sa politique d’allocation du capital ;
• ●de la solidité de son bilan ;
• ●des comparaisons avec les sociétés comparables du secteur.

Lors de l’Assemblée Générale des Actionnaires du 20 mai 2026, le Conseil d’Administration proposera le versement d’un dividende ordinaire de 2,40 euros par action au titre de l’exercice 2025. Le taux de distribution du dividende (calculé avec le dividende ordinaire) versé pour l’année fiscale 2024 était de 50 % ; il sera de 51 % pour 2025.

Le niveau des dividendes ordinaires versés ou à verser au titre des trois derniers exercices est rappelé ci-après :

• ●En février 2012, BIC a acquis un terrain à Bizerte en Tunisie pour la construction d’une usine d’instruments d’écriture dans la région en forte croissance de l’Afrique et du Moyen-Orient. L’investissement total était de 12 millions d’euros.
• ●En octobre 2013, BIC a acquis un terrain à Nantong en Chine (au nord de Shanghaï) pour la construction d’une usine de briquets. L’investissement total était d’environ 14 millions d’euros.
• ●En octobre 2015, BIC a décidé de moderniser son outil industriel dans le Pas-de-Calais. Étalé sur cinq ans, ce projet incluait un investissement de 12 millions d’euros dans l’extension de l’outil de production de Samer.
• ●En décembre 2018, BIC a acquis les sites de production et de l’activité de distribution de produits d’écriture, briquets et rasoirs en Afrique de l’Est de Haco Industries Kenya Ltd. Cette opération était en ligne avec la stratégie de développement de BIC en Afrique, un des marchés les plus porteurs pour les produits BIC® dans le monde.
• ●En octobre 2019, BIC a finalisé l’acquisition de Lucky Stationary® au Nigeria, le premier fabricant d’instruments d’écriture au Nigeria. 
• ●En juillet 2020, BIC a acquis la société Djeep®, l’un des principaux fabricants de briquets de qualité en France. Cette acquisition avait pour objectif de renforcer la position de BIC sur le marché des briquets de poche.
• ●En décembre 2024, BIC a annoncé l’acquisition de Tangle Teezer®, une marque de brosses à cheveux démêlantes de haute qualité, pour un montant total d'environ 200 millions d'euros. Tangle Teezer est une entreprise pionnière en forte croissance et rentable, spécialisée dans les produits capillaires. Le Groupe offre une gamme unique et brevetée de brosses, permettant aux consommateurs de démêler leurs cheveux tout en les protégeant.