PRÉSENTATION DU GROUPE, PERSPECTIVES ET STRATÉGIE

1.1.Histoire

• 1944

• 1950

• 1953

• 1954

• 1956

• 1957

• 1958

• 1969

• 1972

• 1973

• 1975

• 1981

• 1992

• 1994

• 1997

• 2004

• 2006

• 2007

• 2008

• 2009

• 2010

• 2011

• 2012

• 2013

• 2014

• 2015

• 2016

• 2017

• 2018

• 2019

• 2020

• 2021

• 2022

• 2023

• 2024

1.2.Chiffres clés

1.2.1Chiffres clés financiers

Chiffre d’affaires

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires 2024 par division 

(en %)

Résultat d’exploitation

(en millions d’euros)

Résultat d’exploitation ajusté

(en millions d’euros)

Résultat d’exploitation 2024 par division

(en millions d’euros) (1)

Résultat d’exploitation ajusté 2024 par division 

(en millions d’euros) (2)

Marge d’exploitation

(en % du chiffre d’affaires)

Marge d’exploitation ajustée

(en % du chiffre d’affaires)

Résultat net part du Groupe

(en millions d’euros)
 

Bénéfice par action Groupe et Bénéfice par action Groupe ajusté

(en euros)

Évolution des volumes de ventes

Évolution des volumes de production

Chiffre d’affaires par région

Principaux éléments du compte de résultat

Principaux agrégats du bilan

Tableau résumé des flux de trésorerie

1.2.2Chiffres clés extra-financiers

Part d'électricité renouvelable

(en % de la consommation totale)(3)

Part des fournisseurs stratégiques ayant intégré le programme d’achats responsables

Part de plastique réutilisable, recyclable ou compostable dans les emballages

PART des sites de BIC N’ayant enregistré AUCUN accident AVEC ARRÊT

1.3.Stratégie et Objectifs

Depuis 80 ans, BIC répond aux besoins et désirs des consommateurs avec des produits de haute qualité, simples et abordables, et est devenu l’une des marques mondiales de biens de consommation les plus reconnues, avec des produits vendus dans plus de 160 pays. Notre vision est d’apporter simplicité et joie au quotidien. Nous cherchons à créer un sentiment de facilité et de plaisir dans les millions de moments qui composent nos vies.

Au fil du temps, les habitudes des consommateurs et leur interaction avec les marques ont profondément évolué. Le Groupe a ainsi été confronté à une mutation rapide des marchés sur lequel il opère, ainsi que des tendances de consommation affectant ses trois catégories. La mission de BIC, qui consiste à fournir des produits de haute qualité aux consommateurs du monde entier et à répondre à leurs besoins en constante évolution, a conduit à transformer le Groupe d’une entreprise de production et de distribution à une entreprise centrée sur le consommateur.

1.3.1Plan Stratégique Horizon

La stratégie Horizon de BIC a été lancée en novembre 2020 dans le but de stimuler la transformation profonde du Groupe et de créer les produits et services innovants de demain, avec une attention accrue portée aux besoins des consommateurs et au développement durable. L’objectif était non seulement de renforcer les compétences clés de BIC, mais également d’entrer sur des segments adjacents afin d’assurer une croissance et une rentabilité durables à long terme. Les objectifs stratégiques du Groupe et sa manière de conduire les opérations au quotidien sont ancrés dans le Plan Horizon.

Dans le cadre de cette transformation, BIC a repensé ses trois catégories sous le prisme du consommateur afin d’accélérer sa trajectoire de croissance :

• dans la Papeterie, le Groupe a évolué vers Human Expression pour s’adapter à l’évolution des habitudes de consommation vers plus de créativité et se concentrer sur les segments à valeur ajoutée tout en optimisant son portefeuille de produits ;
• dans les Briquets, BIC a étendu son positionnement à Flame for Life afin d’intégrer toutes les occasions d’allumer une flamme, y compris celles qui ne sont pas liées au tabac, et d’évoluer vers un modèle plus équilibré entre volume et valeur ;
• dans les Rasoirs, BIC a décidé de capitaliser sur l’excellence de sa recherche et développement, de son outil industriel, et d’évoluer vers Blade Excellence afin de développer une activité B-to-B, BIC Blade-Tech, qui fournit des solutions de rasage de haute qualité à d’autres marques.

Les objectifs stratégiques et financiers suivants sont intégrés dans le Plan Horizon de BIC :

En 2024, le Groupe a poursuivi le déploiement de son plan stratégique Horizon :

• en décembre, BIC a acquis Tangle Teezer, une marque de brosses à cheveux démêlantes de haute qualité, s’inscrivant dans la stratégie Horizon de BIC en lui permettant de s’associer à une entreprise de taille critique en croissance rapide et rentable, et avec un potentiel de développement significatif. En intégrant le Groupe BIC, Tangle Teezer est idéalement positionné pour se développer à plus grande échelle et atteindre des positions de premier plan dans les régions clés de BIC. L’expertise de Tangle Teezer dans la conception de ses produits, combinée aux compétences uniques de BIC en matière de distribution et de chaîne d'approvisionnement, continueront à stimuler la croissance rentable à long terme.
• BIC a poursuivi ses efforts en matière de Revenue Growth Management en rationalisant le portefeuille de produits du Groupe pour mieux répondre aux besoins des consommateurs et optimiser son mix. Le nombre de références a ainsi diminué de 11 % en 2024 et de 40 % depuis 2019. BIC a amélioré son chiffre d’affaires par référence (SKU) de 15 % en 2024, et l’a presque doublé par rapport à 2019, notamment grâce à la contribution positive des nouveaux produits lancés sur la période.
• BIC a maintenu sa solide exécution commerciale avec le lancement de campagnes publicitaires marquantes qui ont donné d’excellents résultats. Aux États-Unis et en Europe, le Groupe a poursuivi son partenariat à long terme avec Snoop Dogg et Martha Stewart pour promouvoir son emblématique briquet utilitaire de poche EZ Reach™. Dans la division Human Expression, BIC a lancé plusieurs campagnes à l’occasion de la rentrée scolaire, comme « Go Make WOW » pour BIC® Kids en Europe et « A pen for every side of you » avec Charlie Puth pour promouvoir le stylo à bille 4-Couleurs aux États-Unis. Dans la division Blade Excellence, au Brésil, BIC s’est associé avec la personnalité de télévision Lo Bosworth pour la campagne digitale « Tickle your senses » destinée à promouvoir le nouveau rasoir féminin à valeur ajoutée BIC® Soleil Escape®.
• les ventes en e-commerce ont été un important levier de croissance, en particulier sur les activités historiques avec une progression des ventes à deux chiffres à taux de change constants. Cette croissance a été alimentée par les trois divisions, notamment en Amérique du Nord, en Europe et en Amérique latine. Les produits les plus performants ont été les porte-mines aux États-Unis, le stylo à bille emblématique 4-Couleurs ainsi que le rasoir à valeur ajoutée Flex 5 Hybrid en Europe.

1.3.2Perspectives financières 2025(4)

En adéquation avec la trajectoire de croissance moyenne d’environ 5 % du Plan Horizon de BIC, la croissance du chiffre d’affaires à taux de change constants devrait être comprise entre +4 % et +6 % en 2025.

La marge d’exploitation ajustée devrait être au même niveau qu’en 2024 à 15,6 %, dépassant l’objectif du Plan Horizon.

La génération de flux nets de trésorerie disponible devrait être supérieure à 240 millions d’euros.

1.3.3Hypothèses de tendances de marché pour l’année 2025

Tendances de marché (en valeur)(5)

• Europe :
  • Papeterie : baisse modérée à élevée (mid to high-single digit),
  • Briquets : hausse légère à modérée (low to mid-single digit),
  • Rasoirs : stable à légère baisse (flat to low-single digit) ;
• États-Unis :
  • Papeterie : baisse modérée à élevée (mid to high-single digit),
  • Briquets de poche : baisse légère à modérée (low to mid-single digit),
  • Rasoirs : baisse légère à modérée (low to mid-single digit) ;
• Amérique latine :
  • Papeterie : hausse légère à modérée (low to mid-single digit),
  • Briquets : hausse modérée à élevée (mid to high-single digit),
  • Rasoirs : hausse modérée à élevée (mid to high-single digit) ;
• Inde :
  • Papeterie : hausse modérée à élevée (mid to high-single digit).
  •  

Devise : taux de couverture EUR/USD 2025 : 1,10

1.3.4Ambition à long terme

En adéquation avec la stratégie Horizon, BIC ambitionne de se transformer en une entreprise de croissance, centrée sur le consommateur, sur ses marchés existants et sur les marchés adjacents en plein essor, et ce afin d’accélérer sa croissance et de maintenir sa rentabilité à long terme. Ainsi, le Groupe a adopté un ensemble d’initiatives stratégiques en conformité avec sa vision et sa mission, notamment :

• concevoir des produits pour tous, innovants, de haute qualité, sûrs, abordables et fiables ;
• investir dans les activités, les collaborateurs, l’innovation et les nouveaux produits pour soutenir la croissance ;
• valoriser son portefeuille existant de produits de grande consommation, avec différentes marques s’adressant à diverses typologies de consommateurs, tout en capitalisant sur la force historique de la marque BIC® ;
• effectuer des acquisitions ciblées pour renforcer les activités existantes et se développer sur des marchés adjacents ;
• créer de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes : consommateurs, collaborateurs, communautés locales, clients et actionnaires.

1.3.5Risques et opportunités

Nous avons répertorié ci-dessous les principaux défis que nous prévoyons pour 2025 :

• une incertitude économique persistante en raison de l’environnement géopolitique mondial, incluant les droits de douane américains ;
• la volatilité des taux de change ;
• une incertitude en ce qui concerne les coûts des matières.

Bien que la plupart de ces risques soient hors de notre contrôle, BIC met sans cesse en place des mesures afin d’en minimiser l’impact dans chacune de ses activités.

En conséquence, nous croyons que notre principal levier de croissance reste la force de nos marques, l’efficacité de notre chaîne d’approvisionnement mondiale et de nos achats, notre excellence commerciale, dont notre stratégie de Revenue Growth Management et notre volonté d’innovation durable. 

La Société n’a connaissance d’aucune procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, en suspens ou dont elle serait menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des 12 derniers mois des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité de la Société et/ou du Groupe.

1.3.6Objectifs de performance

Les principaux indicateurs de la performance du Groupe sont : la croissance du chiffre d’affaires à taux de change constant, les gains de parts de marché, le résultat d’exploitation ajusté (EBIT), la génération de flux de trésorerie et la solidité du bilan.

1.3.7Évènements récents

Le 11 décembre 2024, le Conseil d’Administration et le Directeur Général Gonzalve Bich ont annoncé un processus de transition portant sur l’achèvement des mandats de ce dernier, et qui vise à nommer un nouveau Directeur Général d’ici au 30 septembre 2025. 

Tangle Teezer (acquisition effectuée par BIC en décembre 2024) est consolidée dans le bilan à partir du 31 décembre 2024 et dans le compte de résultat de BIC à partir du 1er janvier 2025. 

Société BIC et ses filiales dans leur ensemble n’ont pas connu d’autre changement significatif de leur situation financière depuis la fin de l’exercice 2024.

Le Conseil d'Administration de Société BIC réuni le 18 février 2025 a pris acte du souhait de Maëlys Castella, dont le mandat d’Administratrice vient à expiration en mai 2025, de ne pas le voir renouveler. Sur recommandation du Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, le Conseil d’Administration a décidé à l’unanimité de proposer la nomination d’Esther Gaide en qualité d'Administratrice Indépendante lors de l’Assemblée Générale du 20 mai 2025.

1.4.Présentation des activités

BIC est l’un des principaux acteurs des marchés de la papeterie, des briquets et des rasoirs. Guidés par notre vision à long terme, nous offrons des produits abordables et de haute qualité aux consommateurs du monde entier. Cette vocation constante a contribué à faire de BIC l’une des sociétés de biens de consommation les plus reconnues au monde, avec des produits vendus dans plus de 160 pays.

1.4.1Présentation des activités par division

Le plan stratégique Horizon lancé par BIC en novembre 2020 a pour ambition de favoriser une croissance durable en repensant ses trois catégories pour élargir ses marchés potentiels vers des segments en forte croissance.

1.4.1.1De la Papeterie à Human Expression

Avec la stratégie Horizon, la catégorie Papeterie a évolué vers Human Expression, au-delà des instruments d’écriture traditionnels, vers la créativité en élaborant de nouveaux produits innovants qui permettent de renforcer le Groupe tant sur les segments existants que sur des segments adjacents.

La Division Human Expression englobe les instruments d’écriture, le coloriage, la créativité, y compris l'Expression créative (Arts and Crafts), les instruments créatifs pour la peau (tatouages éphemères) et l’Écriture digitale. 

Depuis le lancement du BIC® Cristal® en 1950, BIC n’a cessé de diversifier sa gamme de produits de papeterie avec des produits à plus forte valeur ajoutée, des lancements de produits innovants et une attention accrue portée au développement durable, la simplicité et la joie.

Pour n’en citer que quelques-uns au cours des trois dernières années, BIC a lancé BIC® Break-Resistant, un porte-mines dont la mine est 75 % plus résistante que celle du principal concurrent américain, le stylo gel BIC® Ecolutions, composé à 78 % de plastique récupéré des océans ou la nouvelle gamme de coloriage Intensity. En 2020, le Groupe a acheté Rocketbook, la marque leader des cahiers réutilisables digitaux. En 2022, BIC a poursuivi la diversification de son portefeuille de marques, avec l’acquisition d’Inkbox®, marque leader du tatouage semi-permanent de haute qualité (durée de 10 à 14 jours). BIC a aussi fait l’acquisition de Tattly®, startup américaine innovant sur le segment du tatouage éphémère (durée de 2 à 4 jours), qui diversifie ainsi l’offre de BIC sur le marché en plein essor de l’expression artistique sur la peau. Dans le domaine de l’Écriture digitale, BIC a acquis la start-up française AMI (Advanced Magnetic Interaction). AMI renforce les capacités R&D de BIC en Écriture digitale.

En 2024, le portefeuille de BIC comprenait des produits dans les segments de l’écriture, du marquage (classiques, permanents et éphémères), de la correction, du coloriage, du dessin et des carnets intelligents réutilisables.

Répartition du marché Human Expression par segment en 2023

Marchés et positionnement de BIC

Instruments d’écriture et Coloriage

Marché historique de BIC, le segment des instruments d’écriture et de coloriage pesait environ 20,2 milliards(6) d’euros en 2023. Il devrait enregistrer un TCAC proche de 5,8 % sur la période 2023-2027(7), par l’effet de la demande croissante émanant des pays émergents tels que le Mexique et le Brésil. En parallèle, l’innovation et la montée en gamme tireront la croissance du marché dans les pays développés. Le marché est principalement fragmenté entre de nombreux acteurs tels que BIC, Newell Brands, Pilot et des entreprises familiales locales. En 2023, BIC a maintenu sa position de second fabricant mondial avec environ 9 % de part de marché, détenant une bonne position sur les marchés matures et les marchés en croissance.

Au fil des années, BIC a renforcé sa présence sur les marchés des Instruments d’écriture et de coloriage grâce à des lancements de produits innovants permettant de gagner des parts de marché dans des pays clés, tant avec les gammes de papeterie classique qu’avec les gammes à plus forte valeur ajoutée. En 2024, BIC a notamment gagné des parts de marché dans les Instruments d’écriture dans les pays développés tels que la France, le Mexique et le Moyen-Orient et en Afrique.

Répartition du marché des instruments d’écriture

(En valeur – Euromonitor 2023 et estimations BIC)

Par région (Estimations BIC)

Par segment de produit (Estimations BIC)

Par principaux fabricants (Euromonitor)

Part de marché de BIC par segment (eSTIMATIONS bic)

Part de marché de BIC par région – 2024

Les marchés de « l’expression créative »

Le marché des loisirs créatifs est un marché important affichant une croissance d’environ 5 % (estimé à 11,6 milliards d’euros en 2023)(8). Ce marché devrait croître de 4,4 % (TCAC 2022-2027) grâce à la demande croissante du marché des enfants et des adolescents ainsi que des adultes en recherche de plus de créativité. Les loisirs créatifs pour enfants représentent plus de 50 % de l’ensemble et intègrent une variété de sous-segments dont la peinture au doigt, l’aquarelle, les kits, les accessoires de bricolage, l’argile et la pâte à modeler. 

Le marché des instruments créatifs pour la peau, estimé à 7,7 milliards d’euros en 2023, inclut le segment du tatouage permanent et celui des marqueurs pour la peau Do it Yourself. Ce marché devrait croître de 1,2 % (TCAC 2023-2027) (1). En croissance rapide, il comprend les marqueurs de tatouage éphémère, les décalcomanies, les tatouages au henné et les tatouages semi-permanents. 

Le marché de l’Écriture digitale

Le marché de l’Écriture digitale était estimé à environ 6,6 milliards d’euros en 2023 (1). Avec l’essor de la technologie, ce marché devient plus abordable ; il devrait connaître un TCAC de 6,6 % pour la période 2022-2027 et peser plus de 8,8 milliards d’euros. Il comprend quatre principaux sous-segments : les carnets digitaux, les stylos intelligents, les tablettes et ardoises ainsi que les stylets pour tablettes.

Portefeuille de marques Human Expression

BIC s’est construit sur l’incroyable puissance de sa marque, qui est l’une des plus populaires au monde. Au fil du temps, d’autres marques sont venues enrichir notre portefeuille, la plupart d’entre elles utilisant la puissance de la marque BIC® pour favoriser l’attractivité et l’engagement des consommateurs, notamment Tippex®, WiteOut® et, plus récemment, BodyMark® by BIC.

Avec Horizon, BIC a commencé à évoluer vers une stratégie de « multimarques », où chaque label a un positionnement différent pour les consommateurs. Les acquisitions de Rocketbook, d’Inkbox® et de Tattly® renforcent encore cette approche. La Division Human Expression de BIC offre désormais un panorama diversifié de marques, où chacun peut se retrouver et sélectionner sa marque préférée.

Réseaux de distribution

BIC a pour mission de proposer des produits accessibles à tous les consommateurs, tous les jours et partout dans le monde, en ligne avec sa stratégie historique « Un BIC vu est un BIC vendu ».

Les produits BIC® sont vendus dans différents circuits de distribution dans le monde entier et le Groupe poursuit son objectif pour s’imposer en tant que spécialiste omnicanal, à la fois en ligne et dans les magasins. Les produits sont disponibles dans la grande distribution, via le commerce en ligne (pure players, places de marchés, B2B et B2C, omniretailers), dans les magasins traditionnels, ainsi que chez les fournituristes de bureaux (papeteries sous contrat ou grandes enseignes de fournitures de bureau).

Dans la grande distribution, la rentrée scolaire reste une période clé. BIC offre aux consommateurs une large gamme de produits scolaires et universitaires vendus en magasin grâce à des présentoirs et outils de merchandising innovants comme l’iconique bus scolaire en Europe.

Les fournituristes de bureau restent un canal de distribution essentiel où BIC bénéficie de positions fortes grâce à la qualité, la fiabilité et le rapport qualité/prix de ses produits, tous d’autant plus importants pour les entreprises, les administrations et les écoles.

Le e-commerce est un axe de développement central pour BIC et le Groupe occupe des positions de leader dans la papeterie en ligne sur des marchés clés tels que la France, le Royaume-Uni et les États-Unis.

1.4.1.2Flame for Life – Briquets

Conformément à sa stratégie Horizon, la catégorie historique Briquets de BIC s’est élargie vers Flame for Life afin d’intégrer toutes les occasions d’allumer une flamme. Flame for Life vise un modèle de croissance équilibrant volume et valeur. La croissance sera ainsi tirée par une montée en gamme, par la personnalisation des produits et par l’innovation, afin de répondre à l’évolution des tendances de consommation, tout en se concentrant davantage sur le développement durable.

Le marché et le positionnement de BIC

Le marché mondial des briquets de poche est estimé à 16,5 milliards d’unités (6,6 milliards d’euros en valeur) (9).

Répartition du marché mondial des briquets de poche en 2023

(Estimations BIC – en valeur)

Par région

Par segment de produits (hors Asie)

Principaux fabricants (hors Asie)

Position de leader et parts de marché de BIC

BIC est le numéro un mondial des briquets de poche de marque en valeur, avec près de 50 % de parts de marché en 2023 (hors marchés Asie) et bénéficie de positions de leader dans des zones géographiques clés telles que l’Amérique du Nord, l’Amérique latine et l’Europe. Les avantages concurrentiels qui soutiennent les positions leaders de BIC sont la sécurité, la qualité, une forte notoriété de la marque, des processus de fabrication automatisés et très efficaces ainsi qu'un solide réseau de distribution.

Part de marché des briquets de poche BIC® (hors marchés Asiatiques)

(Estimations BIC – en valeur)

La sécurité et la qualité, des facteurs clés de différenciation pour BIC

BIC est réputé pour fournir des briquets sûrs, de haute qualité et conformes aux normes pour les consommateurs du monde entier. Un briquet est un réservoir en plastique qui contient du gaz sous pression allumé par une flamme. Il peut présenter un réel danger s’il n’est pas conçu et fabriqué selon des critères de sécurité très stricts. Des normes de sécurité internationales ont été définies pour protéger les consommateurs contre les briquets dangereux.

Il existe deux grandes normes pour les briquets de poche :

• la norme de sécurité internationale ISO 9994, qui définit clairement les exigences de sécurité de base de tout briquet. Elle est obligatoire sur les grands marchés tels que le Canada (1989), la Russie (2000), le Brésil (2002), l’Afrique du Sud (2002), l’Argentine (2003), la Thaïlande (2003), le Mexique (2004), la Corée du Sud (2005), les 27 États membres de l’Union européenne (2006), le Japon (2011), l’Indonésie (2011) et la Turquie (2012) ;
• les exigences en matière de sécurité des enfants : un briquet pourvu d’une sécurité enfant est délibérément modifié pour rendre son fonctionnement plus difficile par les enfants. Selon cette norme, un briquet ne doit pas pouvoir être actionné par au moins 85 % des enfants de moins de 51 mois. La législation sur la sécurité enfant est obligatoire sur les grands marchés tels que les États-Unis (1994), le Canada (1995), l’Australie (1997), la Nouvelle-Zélande (1999), les 27 États membres de l’Union européenne (2006), le Japon (2011), la Corée du Sud (2012) et le Mexique (2016).

Trop souvent les modèles de briquets à bas prix ne respectent pas les normes de sécurité. Depuis la fin des années 1980, les modèles de briquets importés des pays asiatiques gagnent des parts de marché. Ils représentent actuellement plus de la moitié du marché mondial (en volume).

Depuis sa création, BIC défend sa position et continue d’agir et de s’impliquer pour une amélioration de la sécurité et de la qualité des briquets. Les briquets BIC® sont conçus et fabriqués en parfaite conformité avec des normes de sécurité, de qualité et de performance encore plus strictes. Par exemple, les réservoirs de gaz des briquets BIC® sont fabriqués en polyoxyméthylène (POM), une résine hautement technique et résistante aux chocs. Ainsi, les briquets BIC® contiennent plus de gaz, ce qui permet un plus grand nombre d’allumages grâce à la finesse de leur paroi. Ils contiennent également de l’isobutane pur, ce qui garantit la stabilité de la flamme tout au long de la vie du briquet.

Vers un modèle plus axé sur la valeur via la montée en gamme et l’innovation

BIC propose une large gamme de briquets de poche et briquets utilitaires de haute qualité, fabriqués selon les normes de sécurité les plus strictes.

Si la transition de BIC vers un modèle équilibrant la croissance volume et valeur a débuté il y a plusieurs années, elle s’est accélérée avec le lancement du Plan Horizon. Plus récemment, les développements suivants sont venus accompagner cette transformation :

• l’acquisition de Djeep en juin 2020, une opération qui renforce le portefeuille de briquets décorés sur ce segment à valeur ajoutée ;
• le lancement de BIC® EZ ReachTM aux États-Unis en juillet 2020, le premier briquet utilitaire de poche de BIC. Le briquet EZ ReachTM a été également lancé sur la plupart des marchés clés en Europe et en Amérique Latine ;
• le lancement du briquet BIC® EZ Load, le tout premier briquet rechargeable de BIC qui permet d’allumer jusqu’à 15 000 flammes ;
• le déploiement de la stratégie de Revenue Growth Management visant à accroître l’efficacité des activités de promotions et le positionnement prix.

En 2024, les briquets à valeur ajoutée comprenant les briquets BIC® EZ ReachTM, Djeep®, ainsi que les briquets utilitaires et décorés, représentaient 36 % du chiffre d’affaires total des briquets.

Portefeuille de marques de briquets de BIC

Répondre à toutes les occasions d’allumer une flamme, y compris celles qui ne sont pas liées à l’usage du tabac

Un pilier important de la stratégie Flame for Life de BIC est de stimuler la croissance en intégrant toutes les occasions d’allumer une flamme, car les briquets sont largement utilisés pour bien d’autres usages de la vie quotidienne, sans lien avec le tabac. Au cours des dernières années, les équipes BIC ont mené des recherches approfondies afin de mieux connaître les différents usages des flammes. L’une des principales conclusions confirme que les bougies, les activités autour de la cuisine sont les principales sources d’utilisation de la flamme non liées au tabac dans les pays matures et les marchés en croissance (étude Ipsos, octobre 2021). Ces occasions d’utilisation constituent une opportunité de croissance et BIC, grâce à la force de sa marque, est bien positionné pour répondre aux usages du quotidien non liés au tabac.

Total briquets – Part des utilisations de flamme

Répartition détaillée des utilisations de la flamme aux États-Unis et au Brésil 

États-Unis

Brésil

Réseaux de distribution

Les briquets BIC® sont vendus par l’intermédiaire de réseaux de distribution traditionnels (magasins de proximité et bureaux de tabac), de la grande distribution et en ligne aux États-Unis. Qu’ils soient vendus en ligne ou en points de vente, la visibilité est capitale pour générer des achats d’impulsion et fait partie intégrante de la stratégie historique de BIC « Un BIC vu est un BIC vendu ».

Dans le réseau traditionnel, à savoir le principal canal de distribution des briquets, BIC a des positions fortes grâce à une distribution « 360° » basée sur des stratégies de route-to-market efficaces et des programmes clients pertinents et créateurs de valeur : BIC propose de larges gammes de briquets décorés et lance de nouveaux produits sur le marché, tels que BIC® EZ ReachTM, répondant ainsi aux besoins quotidiens tout en générant des achats d’impulsion en magasin.

Dans le réseau grand public, BIC privilégie la visibilité permanente sur la base d'une présence multi-locale en magasin: en sortie de caisse mais aussi dans les allées dédiées aux bougies et aux barbecues.

Dans le e-commerce, en 2024, BIC a continué de déployer avec succès son site Internet BIC.com aux États-Unis. La croissance du chiffre d’affaires a été portée par l’offre « Design my BIC » qui permet aux consommateurs de créer des briquets personnalisés. Le site Internet propose également : des éditions spéciales, des kits monochromes et des séries de briquets inédites.

1.4.1.3Des Rasoirs à Blade Excellence

La Division Blade Excellence renforce son activité non rechargeable avec des produits à valeur ajoutée durables et axés sur le consommateur tout en capitalisant sur ses capacités de production et de R&D avancées avec la création de BIC Blade-Tech, l'activité B-to-B du Groupe qui fournit des solutions de rasage de haute qualité à d’autres marques. 

Marchés et positionnement de BIC

Le marché des rasoirs mécaniques était d’environ 12,8 milliards d’euros en 2023 et représentait environ 49 % en valeur du segment total de l’« épilation » (10). Le TCAC 2023-2027(11) pour le marché des rasoirs mécaniques est estimé à + 4,6 %.

Marché mondial des rasoirs mécaniques

(Euromonitor – 2023 – en valeur)

Par région

Par segment de produit

Par principaux fabricants

Le marché des rasoirs mécaniques recouvre trois segments de produits : les lames à double tranchant, les rasoirs rechargeables et les non rechargeables. Les nouveaux produits génèrent la majeure partie de la croissance sur le marché très concurrentiel des rechargeables et non rechargeables, en offrant des performances améliorées et des fonctionnalités supplémentaires. Une capacité constante d’innovation est essentielle pour maintenir une position de leader. Dans cette optique, BIC a pris le virage de la premiumisation pour gagner des parts de marché surles segments à valeur ajoutée, tout en maintenant son positionnement d'offrir des produits à la juste valeur.

Outre les trois marques historiques leaders (Gillette, BIC® et Edgewell), d’autres acteurs sont apparus au cours de la dernière décennie, principalement aux Etats-Unis sous la forme de marques de vente directe au consommateur. Bien que ces marques aient étendu leur présence en s’assurant la distribution de leurs produits en magasins, elles ne sont pas directement en concurrence avec BIC étant donné qu’elles se concentrent sur le segment des produits rechargeables.

Part de marché de BIC sur le segment des rasoirs non rechargeables

BIC est le numéro trois mondial, avec une part de marché de près de 7 % (12) du segment total des rasoirs mécaniques et le n° 2 mondial des rasoirs non rechargeables avec une part de marché de 24 % (13) . Le Groupe bénéficie de positions de leader en Europe où il est devenu n° 2 en 2024, aux États-Unis et en Amérique latine.

Évolution du portefeuille vers des produits plus innovants et plus durables

Dans les années 1970, BIC a révolutionné le rasage mécanique en lançant le premier rasoir non rechargeable, le rasoir « classique » à une lame.

Au cours de la dernière décennie et conformément à la stratégie Horizon, BIC a concentré ses efforts de développement de nouveaux produits, de vente et de marketing sur les segments les plus performants des trois, quatre et cinq lames, pour offrir une gamme complète de produits féminins et masculins. Parmi celles-ci :

• pour hommes : BIC® Comfort 3®,  la gamme BIC® Flex et la gamme BIC® Flex Hybrid (rechargeable) ;
• pour femmes : Miss Soleil et BIC® Soleil Escape®.

En adéquation avec sa stratégie Horizon, BIC s’est concentré sur le lancement de produits présentant des avantages environnementaux, adaptés aux attentes des consommateurs avec notamment :

• la gamme de rasoirs innovante hybride en 2021 fabriquée en Europe avec des manches en plastique recyclé et un emballage recyclable ;
• le rasoir féminin, BIC® Click Soleil 5 en 2022, doté d’un manche développé par Avient (fournisseur de matières premières) et composé à plus de 40 % de matériaux recyclés.

BIC Blade-Tech

BIC Blade Tech est une activité B2B créée dans le cadre du plan Horizon de 2020, visant à tirer parti de la position de leader de BIC et de l'excellence de sa production en alimentant d'autres marques dans l'industrie des soins personnels. BIC Blade Tech offre une grande variété de produits personnalisables, depuis les composants (comme des têtes de lames de pointe et une gamme variée de manches de rasoirs) jusqu'aux services clés en main (comme des produits finis emballés). BIC Blade Tech se concentre sur la fourniture de solutions de rasage de haute qualité et sur mesure pour répondre aux besoins des clients. 

Tangle Teezer

En 2024, BIC a étendu sa présence dans l’industrie des soins personnels avec l’acquisition de Tangle Teezer, une marque de brosses à cheveux démêlantes de premier plan, soutenant ainsi la stratégie Horizon de BIC en lui permettant de s’associer à une entreprise de taille critique en croissance rapide et rentable. Cette acquisition permet à BIC d'accéder à un marché total adressable prometteur et de taille importante de 4,5 milliards d'euros, qui est en croissance à un taux annuel moyen de +10 % (estimations de l'entreprise : CAGR 2023-2027).

Autres produits

La catégorie Autres produits inclut diverses activités :

• DAPE 74 Distribution : ventes auprès des bureaux de tabac en France ;
• les produits de marque BIC® et autres : cela inclut les piles et produits de préparation au rasage, tous destinés à accroître la présence de la marque BIC® sur ses principaux marchés ;
• les produits publicitaires et promotionnels en Europe.

1.4.2Recherche et innovation

Objectifs et organisation de la R&D chez BIC

Depuis sa création, avec la recherche et l’innovation au cœur de son ADN, l’une des principales ambitions de BIC est de réinventer les produits essentiels du quotidien grâce à des nouveaux produits et des concepts avant-gardistes. L’organisation de la R&D permet d’assurer la qualité et la fiabilité des produits, tout en développant et en apportant des solutions pertinentes pour tous les consommateurs, et susciter leur fidélité, adhésion et satisfaction. BIC se concentre sur l’amélioration de la connaissance consommateurs et sur l’accélération du lancement de nouveaux produits innovants, en interne ou par le biais de partenariats afin de répondre aux besoins et aux désirs des consommateurs, ou, mieux encore, les anticiper.

Avec le lancement du Plan Horizon en novembre 2020, BIC a franchi une nouvelle étape dans sa démarche visant à créer des produits durables répondant davantage aux besoins des consommateurs. Les équipes de R&D travaillent sans relâche afin de développer les produits plébiscités par les consommateurs.

En 2024, BIC a investi 1,1 % de son chiffre d’affaires en R&D. 

Innovation produit

Dans la Division Human Expression, BIC poursuit sans relâche ses efforts d’innovation afin de faire bénéficier les consommateurs de technologies de pointe en matière d’écriture. Parmi les innovations les plus récentes, on peut citer :

• les porte-mines Break-Resistant ;
• la nouvelle gamme de coloriage Intensity.

L’attention accrue que BIC porte à la durabilité a également conduit au lancement durant ces dernières années de plusieurs produits innovants présentant des avantages environnementaux, contribuant ainsi à la réduction de notre empreinte carbone tel que BIC® Ecolutions Gel fabriqué à partir de 78 % de plastique recyclé provenant des océans, tandis que l'emballage en carton est fabriqué à partir de 100 % de contenu recyclé et est recyclable.

La Division Flame for Life a développé des procédés de fabrication et une R&D hors du commun, avec comme priorité absolue et permanente la sécurité et la qualité. La conception de nouveaux produits tout comme l’innovation dans le process de fabrication des briquets sont soumises à des contraintes très strictes. Un briquet mal conçu ou mal fabriqué peut être potentiellement dangereux. Tout briquet BIC® reste un produit sûr et fiable pendant toute sa durée de vie. Parmi les innovations les plus récentes, on peut citer :

• le briquet BIC® EZ Load, le tout premier briquet rechargeable de BIC, et la première innovation dans la catégorie utilitaire depuis plus de 15 ans ;
• BIC® EZ ReachTM, lancé en 2023 dans la plupart des marchés clés d'Europe et au Brésil après son lancement réussi en Amérique du Nord en 2020 ;
• BIC® Maxi Ecolutions®, une version du briquet BIC® Maxi® classique fabriqué avec du plastique bio-sourcé et contenant 55 % de métaux recyclés.

Dans la Division Blade Excellence, parmi les innovations les plus récentes, on peut citer :

• pour hommes : BIC® Flex® 5 et BIC® Hybrid Flex 5 ;
• pour femmes : BIC a lancé la ligne BIC® Soleil Escape®. Ces rasoirs sont équipés de quatre lames flexibles qui s’adaptent aux contours de la peau et bénéficient par ailleurs d’un manche parfumé à la lavande et à l’eucalyptus. BIC a également lancé une nouvelle version du BIC® Click Soleil 5 avec un nouveau manche contenant plus de 40 % de matériaux recyclés (TPE - élastomère thermoplastique recyclé) codéveloppé avec Avient, un fournisseur de matières premières.

1.4.3Implantation industrielle

Plus de 90 % du chiffre d’affaires du Groupe est réalisé dans les 23 usines BIC détenues en propre à travers le monde.

Implantations industrielles

Immobilisations corporelles importantes existantes ou planifiées (y compris les actifs loués)

Facteurs de risques et gestion des risques

Introduction

BIC applique une approche visant à identifier, à évaluer, à atténuer, à surveiller et à gérer en amont les principaux risques susceptibles d’affecter :

• ses collaborateurs, ses clients, les intérêts de ses actionnaires, ses actifs, son environnement ou sa réputation ;
• sa capacité à atteindre ses objectifs et à mener à bien sa stratégie ;
• sa capacité à respecter et défendre ses valeurs ; et
• sa capacité à respecter les lois et règlements en vigueur, y compris les chartes d’éthique.

L’appréciation des principaux risques prend en compte les mesures de maîtrise mises en œuvre pour réduire le risque (net ou résiduel).

Les facteurs de risques énoncés ci-après concernent des aspects pouvant avoir un impact défavorable, voire très défavorable, sur notre activité, notre situation financière, nos résultats et nos flux de trésorerie. Des risques et incertitudes supplémentaires, dont nous ignorons actuellement l’existence ou que nous jugeons actuellement négligeables, peuvent également avoir un impact défavorable sur notre activité, notre situation financière, nos résultats et nos flux de trésorerie.

BIC a pris différentes mesures visant à atténuer les risques, décrites aux sections 2.2 – Description et atténuation des principaux facteurs de risques, 2.3.4 – Assurances – Couverture des risques, ainsi que dans le chapitre 3.

La section 2.3 – Procédures de gestion des risques et de contrôle interne et assurances propose quant à elle une description du dispositif de gestion des risques.

2.1.Principaux risques et leur évaluation

Contexte géopolitique

Le Groupe reste attentif aux tensions géopolitiques, aux conflits armés et à l’évolution des tarifs douaniers, et s’efforce d’en limiter l’impact sur ses collaborateurs et ses activités dans le monde. BIC ne possède aucune implantation industrielle en Russie et en Ukraine. En 2024, la Russie et l’Ukraine ont représenté moins de 3 % du chiffre d’affaires total.

BIC a également restreint son offre pour le marché russe aux articles essentiels de rasage et d’écriture, ainsi qu’aux briquets, et a suspendu dans le pays toutes ses activités publicitaires et promotionnelles, ainsi que ses investissements. Nous continuerons de suivre et d’appliquer toute nouvelle décision réglementaire (sanctions, etc.) et nous veillerons à la protection de nos collaborateurs sur place. BIC conserve le contrôle total de sa marque et de sa propriété intellectuelle en Russie, afin de contrer toute tentative d’appropriation.

De plus amples informations sur les risques sont disponibles ci-après sous l’intitulé « Chaîne d’approvisionnement et production ».

2.2.Description et atténuation des principaux facteurs de risques

2.3.Procédures de gestion des risques et de contrôle interne et assurances

2.3.1Définition et objectifs de la gestion des risques et du contrôle interne

2.3.1.1Adoption des principes du Cadre de référence de l’AMF sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne

Pour les besoins de cette section, le Groupe observe en partie les principes énoncés dans la partie II du Cadre de référence de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, qui a été actualisé en juillet 2010 par le groupe de travail présidé par Olivier Poupart-Lafarge. Ce texte comprend par ailleurs un Guide d’application relatif au contrôle interne de l’information comptable et financière publiée par les émetteurs. 

Ainsi, les activités de contrôle correspondantes relèvent de la responsabilité des filiales locales, qui les adaptent continuellement aux circonstances, en s’inspirant notamment du Manuel des principes comptables et du Manuel de politiques et procédures internes du Groupe. Bien que les procédures et processus en place n’aient pas été évalués au regard du Guide d’application, le Groupe ne s’attend pas à des différences significatives compte tenu des similitudes entre le Guide d’application et ces deux manuels.

a)Gestion des risques

La gestion des risques englobe un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et de mesures adaptés aux particularités du Groupe et de ses collaborateurs, dans le respect de la législation.

Le risque désigne la probabilité de survenance d’un événement susceptible d’affecter :

• la capacité du Groupe à atteindre ses objectifs et à poursuivre sa stratégie principale ;
• la capacité du Groupe à respecter ses valeurs, son éthique, la législation et la réglementation ;
• les collaborateurs, les actifs, la situation financière, la réputation et/ou l’environnement immédiat du Groupe.

La gestion des risques permet à la Direction de :

• pérenniser et préserver la valeur, les actifs et la réputation du Groupe ;
• sauvegarder les processus du Groupe (dont le processus décisionnel) afin d’atteindre ses objectifs ;
• s’assurer que les mesures du Groupe sont conformes à ses valeurs.

b)Contrôle interne

Le processus de gestion des risques comprend également la définition d’un dispositif de contrôle interne à l’échelle du Groupe, cela en vue de garantir :

• la conformité totale du Groupe à la législation et la réglementation en vigueur, et le respect des normes d’éthique professionnelle les plus strictes ;
• la mise en application des consignes et préconisations fixées par le Comité Exécutif ;
• la continuité et l’amélioration constante des processus internes du Groupe, notamment ceux concernant la sauvegarde de ses actifs. Par « actifs », il faut entendre les actifs corporels, mais aussi incorporels (savoir-faire, marque, image, réputation, etc.), qui sont utilisés dans le cadre des processus existants de l'entreprise ;
• la fiabilité des informations financières.

Les contrôles internes de BIC ont été élaborés de manière à garantir raisonnablement :

• la conformité à toutes les lois et réglementations applicables régissant le Groupe et son fonctionnement quotidien ;
• la diffusion constante d’informations et d’orientations aux collaborateurs pour qu’ils saisissent toute l’étendue de leurs responsabilités et de la contribution qui est attendue d’eux au sein du Groupe ;
• la diffusion de préconisations concernant les processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers ;
• la préparation d’états financiers fiables(1). La fiabilité de ces informations est subordonnée à la qualité des procédures et du dispositif de contrôle interne (voir les procédures de reporting à la section 2.3.2.4 – Procédures de contrôle interne), qui doivent garantir :
  • le principe de séparation claire des tâches de saisie, d’exploitation et de conservation ;
  • l’existence de préconisations concernant l’identification de la source des informations et de la documentation produite ;
  • une saisie comptable conforme aux normes en vigueur.

2.3.1.2Périmètre de la gestion des risques et du contrôle interne

La gestion des risques et le contrôle interne tels que définis dans le présent document s’appliquent à Société BIC en tant que société-mère, ainsi qu’à toutes ses entités consolidées.

Les contrôles internes ont été mis en place pour toutes ces entités afin de tenir compte :

• de l’organisation existante ;
• des objectifs énoncés par le Conseil d’Administration et le Comité Exécutif (voir la section 2.3.3 – Démarches et structure de gestion des risques et de contrôle interne) ; et
• de la législation et de la réglementation en vigueur.

Des principes et dispositifs connexes ont été mis en place pour tous les domaines pertinents et dans toutes les filiales concernées, en tenant compte des spécificités et réglementations locales. Ces principes sont également adoptés au niveau des différentes fonctions centrales du Groupe.

Les principes de gestion des risques s’appliquent également à toute entité rejoignant le Groupe. Enfin, dans la mesure du possible, le Groupe demande à ses sous-traitants et fournisseurs de se mettre en conformité avec ces principes.

2.3.1.3Limites des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne

Compte tenu de leurs limites intrinsèques, les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne ne peuvent garantir de manière absolue la réalisation des objectifs du Groupe. Malgré les mesures de contrôle en place, nos dispositifs et ceux de nos prestataires de services sont exposés à l’évolution constante des risques de sécurité, de vandalisme ou d’erreurs humaines, mais aussi à la survenance d’imprévus.

De plus, toute activité de contrôle doit faire l’objet d’une évaluation préalable de son ratio coût/bénéfice pour en vérifier la portée raisonnable.

2.3.2Composantes de la gestion des risques et du contrôle interne de BIC et ses filiales

L’efficacité des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne repose sur leurs aspects fondamentaux et sur leur adoption par le Groupe.

2.3.2.1Environnement de contrôle

a)Organisation

Le Groupe a mis en œuvre un dispositif structuré de contrôle interne reprenant les préconisations et responsabilités correspondantes permettant d’atteindre les objectifs formulés par le Conseil d’Administration et le Comité Exécutif. Cette organisation repose sur la définition, par la Direction, des responsabilités et objectifs, et sur leur diffusion auprès de chaque collaborateur.

b)Principaux outils et procédures

Différents outils et procédures ont été déployés pour mettre en œuvre cette structure et mesurer son efficacité. Voici une liste des principaux outils utilisés par toutes les entités du Groupe :

• le Code de Conduite du Groupe (voir la section 2.3.3.6 – Les collaborateurs) ;
• la Politique de lutte contre la corruption du Groupe (voir la section 2.3.3.6 – Les collaborateurs) ;
• la Vision et les valeurs du Groupe (voir la section 2.3.3.6 – Les collaborateurs) ;
• le Manuel des principes comptables et le Manuel de politiques et procédures internes du Groupe. Ces manuels, communiqués à toutes les entités et consultables sur l’Intranet Groupe, contiennent des préconisations pour :
  • la tenue des comptes et le reporting financier conformément aux normes IFRS,
  • les procédures de contrôle interne applicables à chaque fonction (Achats, Trésorerie, Fiscalité, Ventes, etc.) ;
• le Protocole de remontée des fraudes, instauré pour permettre le signalement rapide, cohérent et homogène de toute fraude supposée ou avérée, et pour coordonner les enquêtes qui en découlent. Un formulaire type de signalement a été transmis à l’ensemble des filiales de BIC ;
• la ligne d’alerte BIC Speak-Up (voir la section 2.3.3.6 – Les collaborateurs) ;
• les Politiques de gestion des ressources humaines :
  • voir la section 3.1.7 – Personnel de l’entreprise 
  • la Direction des Ressources Humaines est un maillon essentiel de l’efficacité du contrôle interne. Elle veille notamment à ce que le processus de recrutement reflète les connaissances et compétences requises par le Groupe, et elle informe chaque collaborateur, en tenant compte de son rôle et de ses responsabilités, des objectifs fixés par la Direction. À titre d’exemple, l’outil Performance, Évaluation et Développement (PED) contribue efficacement à :
    • relayer tout au long de l’année les objectifs du Groupe auprès des collaborateurs,
    • former et perfectionner les collaborateurs ;
• nos systèmes d’information : différents systèmes sont utilisés selon les processus métiers concernés. Ils sont essentiellement organisés par continent, mais des procédures sont en place afin de consolider les résultats pour permettre à la Direction de suivre les performances et de piloter les activités.

La plupart des entités du Groupe utilisent des progiciels de gestion intégrés (ERP) pour gérer leurs activités, et un logiciel de consolidation et de gestion pour remonter les données financières (voir la section 2.3.2.4 – Procédures de contrôle interne).

Chaque continent et pays est chargé de sécuriser l’accès à ces données critiques, mais aussi d’assurer leur sauvegarde et leur restauration.

2.3.2.2Diffusion d’informations pertinentes et fiables

Le Groupe a mis en place des procédures et systèmes efficaces pour transmettre des informations fiables aux niveaux appropriés de responsabilité et de décision. Les outils utilisés vont des solutions informatiques (dont l’Intranet Groupe, le logiciel de consolidation financière, le système intégré déployé par continent, etc.) aux procédures existantes ayant une composante relative à la gestion de l’information.

Ces outils viennent en complément du dispositif de contrôle interne global du Groupe, et aident à la prise de décision et au suivi pour atteindre les objectifs fixés par la Direction.

2.3.2.3Procédures de gestion des risques

L’un des objectifs de la gestion des risques est de faire face aux principaux risques existants, nouveaux, évolutifs et émergents susceptibles d’avoir des répercussions non négligeables sur le Groupe, en faisant appel à différents processus d’atténuation internes et externes et/ou à des polices d’assurance externes.

La Direction Gestion des Risques Groupe est composée des équipes Enterprise Risk Management (ERM, Gestion des risques de l’entreprise), Insurance Risk Management (Gestion des risques d’assurance) et Risk Advisory (Conseil sur les risques).

Le système ERM de BIC repose sur les principes de gestion des risques en usage dans le secteur, édictés par l’Autorité des marchés financiers (AMF), l’Organisation internationale de normalisation (ISO) et le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).

Cette démarche se décline en cinq étapes : l’identification des risques, l’évaluation des risques, l’atténuation des risques, le suivi des risques et la gestion des risques. Elle a été sanctuarisée dans la Politique de Gestion des Risques Groupe, qui détaille le programme de gestion des risques et les procédures prévues à cet effet au titre de la Gestion des Risques de l’entreprise. Cette politique considère la gestion des risques comme un processus opérationnel intégré, essentiel à la durabilité et au succès de l’entreprise, et qui s’applique à toutes les divisions et filiales de BIC.

1.Identification des risques

L’étape d’identification des risques permet de déterminer l’exposition du Groupe aux risques et à l’incertitude de mettre en évidence les risques de sources externes et internes. Tous les risques sont hiérarchisés à partir de leur cause première, et répartis en quatre grandes catégories (stratégique, réglementaire, financier et opérationnel). Un registre des risques recense les types de risques et des observations correspondantes.

L’équipe ERM cartographie chaque année les risques à l’échelle du Groupe et, le cas échéant, apprécie la validité des données collectées. Elle consolide ensuite les informations et applique une pondération à l’impact de chaque risque, ce qui débouche sur la matrice des risques du Groupe. Cette matrice représente l’impact de tous ces risques pour le Groupe.

Outre l’évaluation annuelle de la carte des risques dressée par l’équipe ERM, deux activités de cartographie des risques requises par la loi ont également été mises en œuvre en 2023 : l’une pour prévenir la corruption dans le cadre de la loi française n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 (Loi Sapin II), et l’autre en vertu de la loi française n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance. Les risques identifiés font ensuite l’objet d’une évaluation, qui constitue la deuxième étape de notre processus de gestion des risques.

2.Évaluation des risques

Chaque risque est évalué en vue de cerner ses causes principales et d’élaborer des scénarios. Une méthodologie standard est appliquée pour déterminer son niveau, les mesures à prendre pour l’atténuer, l’efficacité de ces mesures, les perspectives le concernant et la rapidité à laquelle ses effets sont observés.

L’étape d’évaluation sert à hiérarchiser les risques, qui sont ensuite traités à l’étape suivante.

3.Atténuation des risques

Le système ERM prévoit que pour chaque risque, une personne appelée risk owner soit désignée afin de superviser l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’atténuation cohérent. Ce plan comprend une description du risque, le scénario le plus probable le concernant, des mesures d’atténuation spécifiques (à court et long terme) et des moyens pour mesurer les effets de ces dernières. Les risques pouvant limiter notre capacité à mener à bien notre stratégie, ces plans d’atténuation sont intégrés aux processus de planification du Groupe, ainsi qu’aux objectifs des risk owners.

Des indicateurs clés de performance (KPI) sont utilisés pour constater les effets des plans d’atténuation.

Le Comité Exécutif assure la gestion des risques jugés les plus élevés pour le Groupe, tandis que tous les autres risques sont pris en charge par l’entité dont ils relèvent, suivant le système ERM. La Direction Gestion des Risques Groupe passe en revue les mesures d’atténuation des risques et le cas échéant, travaille avec l’entité correspondante pour les renforcer.

De plus, différentes procédures sont également en place (voir la section 2.3.2.4 – Procédures de contrôle interne) pour permettre au Comité Exécutif, à la Direction et aux fonctions du Groupe de suivre continuellement les risques à l’échelle du Groupe. Par exemple :

• la Direction Trésorerie Groupe contrôle quotidiennement l’exposition aux taux d’intérêt et aux risques de change, ainsi que le risque de liquidité ;
• la Direction Juridique et la Direction Regulatory and Product Safety suivent l’évolution des lois et réglementations, ainsi que les contentieux en cours ;
• la Direction Générale et la Direction du Développement Durable surveillent les risques industriels, environnementaux, sociaux et de gouvernance ;
• la Direction Commerciale suit les tendances du marché et de la consommation ;
• le Comité Exécutif contrôle les risques stratégiques et opérationnels significatifs.

Le processus d’assurance et de couverture des risques fait également l’objet d’une évaluation annuelle. Voir la Présentation du Groupe et la section 2.3.4 – Assurance – Couverture des risques.

4.Suivi des risques

Une fois que les plans d’atténuation sont mis en cohérence, l’équipe ERM pilote le processus et confie aux risk owners le contrôle de l’efficacité des plans et la mise en place des ajustements nécessaires. Ce dialogue est guidé par le recours à des modèles standardisés faisant la synthèse de chaque risque. La fréquence et le niveau de ces contrôles varient selon le type et l’ampleur du risque.

Pour les risques les plus élevés, les risk owners exécutifs, accompagnés de l’équipe ERM, dialoguent avec le Comité Exécutif. L’équipe ERM transmet ensuite un compte rendu des principaux risques au Comité d’Audit et au Conseil d’Administration, à un rythme d’au moins une fois par an.

Les risques identifiés localement sont signalés à l’équipe ERM tous les ans après avoir été examinés par l’équipe dirigeante locale.

5.Maîtrise des risques

Les plans d’atténuation des risques sont intégrés dans des processus fondamentaux tels que la planification stratégique, la planification des immobilisations, les processus opérationnels de base, le Plan de Vigilance, ou encore la gestion de projets. La hiérarchisation des investissements en fonction de l’exposition aux risques et de la nécessité de renforcer les efforts d’atténuation des risques est un autre exemple de la manière dont la gestion des risques s’inscrit dans les processus fondamentaux du Groupe.

2.3.2.4Procédures de contrôle interne

a)Procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration de l’information comptable et financière publiée par BIC

L’information comptable et financière à des fins de reporting interne et externe est préparée conformément aux IFRS (International Financial Reporting Standards) telles qu’adoptées par l’Union européenne.

L’information suit un processus de remontée des données des comptes sociaux aux états financiers consolidés/de gestion. Ce reporting est effectué sur un logiciel de consolidation à chaque arrêté mensuel.

Les services financiers de chaque filiale remontent les informations comptables et financières aux services financiers des Business Units, qui les transmettent ensuite à l’échelle du Groupe.

Pour les entités les plus importantes, les liasses IFRS (états financiers par pays) sont vérifiées par des auditeurs locaux externes. Les Commissaires aux Comptes établissent des mémorandums et une synthèse des remarques importantes à l’attention du Groupe.

Les contrôleurs de gestion travaillent en étroite collaboration avec les responsables opérationnels. Ils sont rattachés sur le plan hiérarchique à la Direction locale et, sur le plan fonctionnel, à la Direction Financière du continent/de la catégorie dont ils dépendent.

Le Groupe a rédigé un Manuel de politiques et procédures internes à destination des contrôleurs de gestion qui est appliqué par les Directeurs Financiers des filiales. Le contenu est revu en permanence, les politiques et procédures clés étant, le cas échéant, mises à jour et validées par les responsables fonctionnels. Quand une procédure nouvelle est établie ou qu’une procédure existante est mise à jour ou améliorée, l’information est mise à disposition sur l’Intranet et également transmise à toutes les filiales, par le Comité Exécutif ou par la personne qui en est responsable, appelée policy owner.

Les procédures de reporting au sein du Groupe sont les suivantes :

• l’outil de reporting financier du Groupe BIC permet de réaliser des consolidations statutaires et des consolidations de gestion au sein d’un même référentiel ;
• le Groupe utilise également un système de reporting détaillé des ventes qui est réconcilié tous les mois avec les reportings financiers, tout écart significatif devant être justifié ;
• l’outil de reporting financier du Groupe est déployé dans toutes les filiales, pour permettre une analyse à chaque niveau de reporting (par filiale, par continent, par catégorie de produits ou au niveau du Groupe) à partir des mêmes données de base et selon le même format de rapport ;
• le reporting financier interne du Groupe fait l’objet d’une analyse mensuelle pour le comparer avec les prévisions budgétaires au niveau des filiales. Le Comité Exécutif vérifie également chaque mois les données consolidées et les analyses afférentes ;
• une analyse comparative est réalisée entre le budget, les prévisions et les plans stratégiques, puis passée en revue par le Comité Exécutif ;
• l’information financière consolidée est ensuite validée par le Directeur Financier, les écarts significatifs étant examinés par le Directeur Général ;
• le Comité d’Audit évalue et valide à son tour l’information, et transmet si nécessaire un rapport au Conseil d’Administration ;
• les auditeurs externes procèdent à la validation annuelle du processus de production de l’information financière.

Le processus d’arrêté des comptes comprend notamment :

• la communication du Manuel des principes comptables du Groupe par la Direction Financière ;
• la transmission aux filiales, par la Direction Consolidation, d’un calendrier et d’instructions pour chaque arrêté mensuel ;
• une liste des tâches à réaliser par les filiales pour arrêter leurs comptes.

b)Autres procédures de contrôle interne

Le contrôle interne est décentralisé au sein du Groupe. Il appartient donc à chaque organisation (filiale, département, catégorie, continent, etc.) d’établir, conformément aux objectifs et à la définition du contrôle interne, des politiques et procédures pertinentes dans les domaines concernés.

Le Manuel de politiques et procédures internes du Groupe, qui comprend la Matrice des risques et des contrôles, sert de référence et contient des instructions générales.

Les principales procédures du Groupe sont décrites ci-après.

Procédures d’achat et d’investissement

Tout investissement et achat de biens et services nécessite une autorisation en bonne et due forme, laquelle constitue un prérequis pour la suite du processus, de la confirmation de réception des biens achetés ou de la réalisation de la prestation de services jusqu’au paiement des fournisseurs.

Pour ce faire, le Groupe a instauré un cadre d’autorisation qui, selon le montant engagé, renseigne le niveau requis de responsabilités. Toute autorisation doit être formalisée par le biais du formulaire ou système prévu à cet effet.

Ce processus d’approbation est la pierre angulaire de la procédure de triple rapprochement (3-way match) appliquée dans l’ensemble du Groupe. Ainsi, pour pouvoir générer un paiement, tout bon de commande validé doit être associé :

• à la preuve de livraison des biens/de réalisation de la prestation des services correspondants ; et
• à la réception de la facture du fournisseur, afin de générer le paiement.

Cette procédure de triple rapprochement répond au principe de séparation des tâches et permet un suivi clair de la validation à chaque étape de l’opération d’achat.

Les investissements nécessitent quant à eux une étape supplémentaire d’autorisation : il convient en effet de préparer un dossier spécifique rassemblant toutes les informations nécessaires telles que la description de l’investissement, le retour sur investissement attendu ou encore les approbations mettant en évidence le niveau d’engagement. Une fois mis en œuvre, les investissements autorisés font l’objet d’une évaluation pour vérifier leur cohérence avec les objectifs financiers initiaux.

Pour faciliter l’organisation, les fonctions d’approvisionnement et d’achat sont distinctes, ce afin de limiter tout risque de chevauchement de responsabilités, mais aussi de centraliser au niveau du Groupe les flux d’approvisionnement de matières stratégiques. L’objectif est de mieux contrôler la demande et les volumes financiers engagés.

La gestion des fournisseurs, qui comprend la base de données fournisseurs, est, elle aussi, soumise à des procédures et règles de contrôle spécifiques.

Procédures de vente

Les procédures de vente suivent des règles et des principes communs, et sont adaptées aux marchés et aux clients locaux selon la nature des transactions.

Ces principes communs portent notamment sur :

• la validité des prix de vente et des conditions générales de vente (processus d’établissement de listes de prix, schémas d’autorisation des politiques de prix spécifiques, etc.) ;
• le caractère complet et précis des commandes reçues par le biais de différents canaux ;
• le respect de la période de comptabilisation, en mettant l’accent sur le processus de séparation des exercices comptables et la procédure d’ajustements ;
• la juste valeur des créances clients, ainsi que les procédures de calcul des provisions pour créances douteuses et l’émission d’avoirs.

Comme pour les relations avec les fournisseurs, des procédures sont en place pour assurer la gestion du fichier client, notamment la création de nouveaux comptes, le processus de rapprochement des paiements reçus et la gestion des créances clients.

Procédures de gestion des stocks

La gestion des stocks porte sur la conservation physique de biens, leur valorisation et le suivi de leurs flux.

En ce qui concerne la conservation physique des biens, des politiques Groupe s’appliquent en plus des réglementations locales et comprennent :

• des objectifs de sécurité pour le personnel impliqué dans la gestion des stocks ;
• la sécurité des actifs avec des instructions claires sur les conditions de stockage, les processus d’inventaire physique ou la séparation des tâches.

Pour la valorisation des stocks, une procédure est en place afin de permettre aux contrôleurs locaux de suivre les règles du Groupe et de respecter les normes comptables et financières locales.

Procédures de gestion de la trésorerie

Bien que centralisés principalement au niveau de la Trésorerie Groupe, certains aspects de la gestion de trésorerie sont assurés localement. Dans les deux cas, les procédures en place couvrent en particulier :

• la gestion des disponibilités et des moyens de paiement, dont les protections physiques, les réconciliations bancaires et la séparation des tâches ;
• la gestion des pouvoirs bancaires et des signatures autorisées ;
• le financement par l’emprunt à court ou long terme.

Au niveau central, la Trésorerie Groupe suit des procédures spécifiques pour ses placements de trésorerie et pour la gestion de l’exposition au risque de change. Toutes les positions font l’objet d’une surveillance quotidienne et sont valorisées au prix du marché à chaque arrêté mensuel, conformément aux normes IFRS.

Procédures de gestion des immobilisations

La sécurité des actifs est la priorité absolue du contrôle interne et est assurée par le biais de procédures en place à l’échelle du Groupe.

Des consignes essentielles pour assurer le recensement correct des actifs sont transmises aux sites locaux, afin qu’ils inventorient régulièrement les immobilisations et qu’ils les comparent aux données financières.

En complément du processus d’autorisation d’investissement susmentionné, des procédures spécifiques régissent tous les mouvements (transferts, cessions et ventes) d’actifs immobilisés.

Enfin, la gestion des registres d’immobilisations est soumise à des règles spécifiques visant à garantir la conformité avec les normes comptables locales et Groupe, et à optimiser l’efficacité des activités de contrôle.

2.3.2.5Activités de contrôle

À tous les niveaux du Groupe, les collaborateurs participent aux activités de contrôle pour garantir la bonne application des règles, référentiels et procédures Groupe.

En outre, la Direction Contrôle et Audit Interne veille, tout au long de son plan d’audit annuel, à l’absence de divergence majeure au sein des procédures Groupe.

Ce contrôle couvre aussi bien les environnements opérationnels que financiers, et met particulièrement l’accent sur :

• la validité des opérations et des transactions, qui comprennent les processus d’autorisation de dépenses et d’investissements ;
• l’exhaustivité du reporting des transactions ;
• l’évaluation et la comptabilisation adéquates des transactions pour garantir la disponibilité et la publication d’informations fiables.

2.3.3Démarche et structure de gestion des risques et de contrôle interne

2.3.3.1Le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration de Société BIC agit toujours dans l’intérêt du Groupe et assure le suivi de ses résultats. Aux côtés du Directeur Général, il définit la vision globale, ainsi que les attentes et les orientations du Groupe. Il examine et approuve également les objectifs stratégiques du Groupe.

2.3.3.2Le Comité Exécutif

Le Comité Exécutif de BIC compte dix dirigeants qui se réunissent régulièrement et travaillent en étroite collaboration avec Gonzalve Bich, Directeur Général, pour superviser la mise en œuvre des objectifs stratégiques approuvés par le Conseil d’Administration. (voir la section 4.1.1.4 – Comité Exécutif à la date du présent Document d’Enregistrement Universel).

Le Comité Exécutif est composé de Gonzalve Bich et de(2) :

• David Cabero : Group Category Leader, Stationery ;
• François Clément-Grandcourt : Group Lighter General Manager ;
• Gary Horsfield : Group Supply Chain Officer et Group Category Leader, Blade Excellence ;
• Sara LaPorta : Global Strategy and Business Development Officer ;
• Alexandra Malak : Chief People and Workplace Officer ;
• Jonathan Skyrme : General Manager, Skin Creative ;
• Chad Spooner : Chief Financial Officer ;
• Chester Twigg : Group Commercial Officer ;
• Esther Wick : Group General Counsel.

Le Group Supply Chain Officer est responsable de la fabrication, de la recherche-développement de nouveaux produits, et de l’assurance qualité.

Le Comité Exécutif veille également à la robustesse des processus de contrôle interne et à la couverture des risques. Il s’assure également, avec l’aide du Chief Financial Officer, que les indicateurs :

• sont consolidés pour mesurer la performance opérationnelle par rapport au budget ;
• mettent en évidence tout écart et toutes mesures correctives nécessaires.

En plus du budget, des prévisions sont établies et révisées en cours d’année afin de suivre la réalisation des objectifs et de donner un aperçu de la dynamique du marché. Un processus de planification stratégique à trois ans est déployé pour contribuer à identifier les opportunités de croissance future.

2.3.3.3Le Comité d’Audit

Dans le cadre de sa mission de soutien au Directeur Général, le Comité d’Audit (voir la section 4.1.4.3 – Comités du Conseil d'Administration) procède à une surveillance régulière des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Il organise des points d’étape avec les responsables du Contrôle interne, de l’Audit et de la Gestion des risques Groupe pour suivre le travail effectué au cours de l’année, et peut donner son avis sur l’organisation de son département. Il est destinataire d’une synthèse annuelle des conclusions de l’audit interne, mais aussi des programmes d’assurance et ERM.

2.3.3.4La Direction Conseil et Audit Interne (C&AI)

La Direction Conseil et Audit Interne est rattachée au Chief Financial Officer sur le plan opérationnel, et peut solliciter le concours du Comité Exécutif et du Comité d’Audit.

Elle réalise des audits financiers, opérationnels et de conformité, pour lesquels elle émet une appréciation indépendante du niveau de conformité avec les politiques, règles et procédures du Groupe. La Direction C&AI porte son attention sur :

• l’examen des cycles commerciaux et des processus opérationnels(3), au niveau des filiales et du Groupe ;
• la mesure de l’efficacité de la conception et du caractère opérationnel des contrôles par le biais de tests ;
• la coordination de l’amélioration permanente du Manuel de politiques et procédures internes avec les responsables fonctionnels ;
• la formulation de conseils et recommandations visant à améliorer les processus existants, dont la diffusion des meilleures pratiques du Groupe.

La Direction C&AI peut aussi être amenée à :

• participer à des missions ponctuelles et spécifiques de conseil, notamment en matière d’amélioration des processus et de déploiement des politiques et systèmes ;
• prendre part à la sensibilisation à la fraude et à sa prévention, et enquêter sur des fraudes présumées au sein du Groupe ;
• examiner les systèmes informatiques du Groupe par le biais notamment de la vérification des accès informatiques et des procédures de continuité de l’activité ;
• présenter le plan d’audit annuel aux auditeurs externes, leur communiquer ses mises à jour ainsi que les conclusions des rapports d’audit ;

a)Travaux menés en 2024 par la Direction C&AI

Un plan pluriannuel d’audit est déployé par roulement pour que tous les grands sites et tous les processus clés fassent l’objet d’un contrôle tous les cinq ans en moyenne. En 2024, la Direction C&AI a audité 10 entités de fabrication et de distribution, une procédure qui a nécessité des visites et enquêtes initiales et de suivi.

Ces audits axés sur les risques ont été réalisés conformément à la méthodologie et aux procédures d’audit mises sur pied par la Direction C&AI et qui prévoient notamment :

• la réalisation de tests et de procédures documentés incluant les demandes de renseignements, inspections, examens, nouveaux calculs et procédures analytiques ;
• la rédaction d’un rapport d’audit complet, dans lequel sont répertoriés les points d’amélioration (sous forme de recommandations), avec des plans d’action précis et positionnés dans le temps. Le rapport de la Direction C&AI joue un rôle important dans la démarche d’amélioration continue des contrôles à l’échelle du Groupe.

Aucun problème majeur n’a été identifié à la suite de ces audits. Les recommandations émises ont toutefois mis en évidence des améliorations à apporter à certains contrôles pour en garantir une meilleure efficacité. Les Directions locales ont répondu à ces points d’amélioration en proposant un plan d’action, un calendrier de mise en œuvre et la désignation d’un responsable.

La Direction C&AI assure un suivi régulier de ces plans d’action par le biais de son processus de traitement des problèmes, afin d’en assurer la résolution en temps opportun. Ce processus comprend un flux de travail (workflow) automatisé permettant de suivre efficacement la mise en œuvre des recommandations sur les points d’audit fondamentaux. Enfin, les meilleures pratiques de contrôle interne identifiées lors de ces audits sont diffusées à l’échelle du Groupe.

La Direction C&AI collecte et analyse les données rapportées par les filiales dans le but de perfectionner l’approche par les risques servant à définir son plan d’audit annuel et à mener ses travaux d’audit. Les résultats ainsi obtenus sont communiqués aux Commissaires aux Comptes du Groupe et au Comité d’Audit.

Une synthèse des travaux menés durant l’année par la Direction C&AI est présentée au Comité Exécutif, au Comité d’Audit et au Conseil d’Administration. Elle reprend les principaux points d’audit et recommandations, et récapitule l’analyse des risques et l’avancement des plans d’action.

b) Perspectives et plans d’action pour 2025

En 2024, la Direction C&AI continuera d’apporter une attention particulière :

• aux audits financiers pour garantir la validité des états financiers ;
• aux processus et à l’amélioration de leur efficacité ;
• aux tests d’efficacité de conception et d’efficacité opérationnelle des contrôles clés ; et
• aux vérifications, afin d’assurer le respect des principales réglementations applicables.

Le plan annuel d’audit par les risques, préparé par la Direction C&AI, examiné par le Chief Financial Officer et approuvé par le Comité d’Audit, intègre le principe de rotation pluriannuelle des revues de sites et de processus.

2.3.3.5La Direction Gestion des Risques

La Direction Gestion des Risques Groupe est rattachée au Chief Financial Officer. Sa mission est de déployer des moyens robustes pour protéger le Groupe et ses actifs. La Direction Gestion des Risques Groupe est chargée :

• de mettre en œuvre le système ERM ;
• de mettre en œuvre le programme de gestion des risques d’assurance ;
• de prodiguer des conseils en matière de risque auprès du Groupe.

Le système ERM (Enterprise Risk Management) englobe les processus, les compétences et la culture du Groupe visant à identifier, à évaluer, à atténuer, à surveiller et à gérer les risques exceptionnels à l’échelle du Groupe, le tout pour améliorer sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques.

La Gestion des risques d’assurance consiste à identifier et à analyser les expositions aux pertes en vue de minimiser l’impact financier potentiel sur le Groupe, au moyen d’assurances et de méthodes de prévention des risques.

Des conseils en matière de risque sont quant à eux prodigués pour garantir un processus décisionnel cohérent avec l’appétence et la tolérance au risque, et pour améliorer la résilience du Groupe.

Dans le cadre des activités susmentionnées, la Direction Gestion des Risques Groupe coordonne également le suivi des risques en étroite collaboration avec le Comité Exécutif et les fonctions commerciales et opérationnelles.

2.3.3.6Les collaborateurs

Tous les collaborateurs participent aux processus de contrôle interne et aux activités de gestion des risques en cohérence avec leur périmètre de responsabilité respectif. Ils disposent d’un accès à l’information pour établir, piloter et surveiller le dispositif de contrôle interne. Toutes les informations relatives aux politiques du Groupe, à la Matrice des risques et des contrôles, et à la ligne d’alerte Speak-Up sont disponibles sur l’Intranet (voir la section 3.2 – Plan de Vigilance).

Pour associer encore plus activement les collaborateurs au contrôle interne, la mission et les Valeurs de BIC font l’objet d’un affichage sur tous les sites du Groupe.

Par ailleurs, le Groupe effectue chaque année des sondages anonymes, l’un pour mesurer la motivation des collaborateurs et l’autre pour évaluer différents aspects de leur engagement. L’opinion des collaborateurs est recueillie et consolidée dans un outil de premier ordre permettant d’effectuer des comparatifs. Les résultats sont ensuite analysés par les différentes équipes de Direction à travers le monde, puis communiqués de manière confidentielle à l’ensemble des participants. En partenariat avec nos collaborateurs, nous élaborons des plans pour traiter les principaux axes mis en évidence dans ces sondages, et nous mesurons les avancées réalisées tout au long de l’année. Notre dernier sondage effectué en 2024 a obtenu un taux de réponse exceptionnel de 93 %. L’engagement de nos collaborateurs a été évalué favorablement, à 80 %, soit 1 point de plus qu’en 2023 et 6 points de plus que la moyenne observée au sein de groupes comparables. Cette amélioration reflète notre attachement constant à leur proposer un lieu de travail à la fois agréable, inclusif et productif. Parmi les principales raisons citées pour justifier leur motivation, la plupart de nos collaborateurs déclarent être traités avec respect sur leur lieu de travail et être fiers de travailler pour BIC.

2.3.4Assurance – couverture des risques

BIC gère ses risques d’assurance, ce qui consiste à identifier et à analyser les expositions aux pertes en vue de minimiser l’impact financier potentiel sur le Groupe, au moyen de mécanismes de transferts des risques.

La Direction Gestion des Risques Groupe est responsable du programme d’assurance de BIC, qui est présenté au Comité d’Audit du Conseil d’Administration au moins une fois par an sous tous ses aspects : gouvernance du programme, structure, primes, couverture, franchises, sinistres déclarés, tendances du marché et tout autre sujet d’intérêt au regard du programme.

La Direction Gestion des Risques Groupe s’appuie sur l’appétence au risque, des analyses comparatives, des études d’optimisation du financement des risques et des analyses actuarielles pour veiller à la pertinence des stratégies de transfert des risques.

2.3.4.1Assurance

Le Groupe a mis sur pied un programme d’assurance complet qui lui sert de solution de financement pour transférer ses principaux risques au marché de l’assurance. Ce programme assure une gestion des risques et une couverture d’assurance systématiquement élevées pour toutes les entités opérationnelles BIC. Il permet de protéger les actifs et les revenus contre des risques pouvant être assurés ou maîtrisés.

La Direction Gestion des Risques Groupe souscrit des contrats d’assurance à deux niveaux :

• un programme d’assurance international couvrant l’ensemble des filiales du Groupe, sauf limitation légale ou opérationnelle ;
• des contrats locaux pour répondre à l’obligation d’assurance, le cas échéant. Certaines filiales et sociétés nouvellement acquises peuvent également choisir de contracter ou de conserver une ou plusieurs polices supplémentaires pour répondre à des besoins particuliers.

Le Groupe fait appel à des assureurs sérieux par l’intermédiaire de courtiers de confiance.

Les principaux contrats internationaux suivants ont été souscrits :

• une assurance responsabilité civile et risques liés aux produits, qui couvre les dommages corporels et matériels causés à des tiers, avec responsabilité exploitation et produit ;
• une assurance responsabilité en matière d’environnement couvrant les dommages résultant d’une pollution progressive et/ou accidentelle ;
• une assurance dommages matériels et pertes d’exploitation, qui couvre les dommages et pertes consécutives à des incendies, des explosions, des inondations ou d’autres catastrophes naturelles ;
• une assurance transport de marchandises, qui couvre la perte ou le vol de biens et/ou de produits au cours du transport ;
• une assurance vol et détournement, qui couvre les risques de fraude, de vol et de détournement ;
• une assurance responsabilité civile rapports sociaux, qui couvre les présomptions de discrimination, de licenciement abusif et de harcèlement sexuel ; et
• d’autres types d’assurance conformément à la législation en vigueur dans les pays où le Groupe est implanté.

En règle générale, la couverture dépend de l’évaluation du coût de remplacement du bien assuré et du coût d’une interruption de l’activité. Certaines couvertures peuvent toutefois être contractuellement soumises à un plafond de garantie et/ou à des limites secondaires d’indemnisation.

En 2024, le coût global des polices d’assurance souscrites par le Groupe auprès d’assureurs externes était estimé à environ 8,4 millions d’euros.

2.3.4.2Auto-assurance

Le Groupe auto-assure et assume également une partie de ses risques, généralement sous forme de franchises d’assurance, de réserves ou d’autres expositions ne pouvant être assurées sur le marché traditionnel.

Le Groupe s’auto-assure également par le biais de sa filiale d’assurance captive, SLS Insurance Company (SLS), pour des risques spécifiques découlant de ses activités aux États-Unis, avec notamment :

• une assurance responsabilité civile commerciale générale et produit couvrant les dommages corporels ou matériels causés à des tiers ;
• une assurance DIC/DIL (différence de conditions/différences de limites) en complément d’autres polices traditionnelles ;
• une assurance Medical Stop Loss liée au programme de couverture maladie des salariés et couvrant les dépenses de santé dépassant un montant prédéfini ;
• une assurance en application de la loi TRIA (loi sur l’assurance du risque terroriste) couvrant les risques dits NBCR (terrorisme nucléaire, biologique, chimique et radiologique).

La Direction Gestion des Risques Groupe est responsable de la gestion de la filiale d’assurance captive SLS et de son processus de gouvernance interne, qui comprend, d’une part, la coordination des décisions stratégiques et de fixation des primes avec la Direction Générale, et d’autre part, l’examen des stratégies d’investissement, des sinistres déclarés et des résultats financiers avec les partenaires internes du Groupe.

Le Conseil d’Administration de SLS se réunit au moins une fois par an pour examiner les résultats financiers et opérationnels de la filiale, ainsi que les rapports relatifs aux garanties souscrites et aux sinistres. Un cabinet indépendant est chargé de l’audit des états financiers de SLS conformément aux normes d’audit généralement admises aux États-Unis. Les audits réalisés chaque année ont jusqu’à présent donné lieu à des résultats satisfaisants.

Les autres filiales du Groupe sont assurées par le biais du programme d’assurance traditionnel.

Responsabilité et performance extra‑financière

Comme stipulé dans la directive relative à la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (Directive CSRD), l’État de durabilité préparé en 2024 par le Groupe respecte les normes européennes d’information en matière de durabilité (ESRS).

Le chapitre 3 respecte les réglementations en vigueur en présentant :

• un État de durabilité conforme à la Directive CSRD et à sa transposition en droit français par l’Ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 : cette partie comprend des informations sur les enjeux de durabilité matériels pour BIC issus de l’analyse de double matérialité (ADM) menée en 2024 (voir la section  3.1.1.4) ;
• un Plan de Vigilance conforme aux exigences de la loi française n° 2017-399 du 17 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères (« loi Vigilance ») et à l’article L. 225-102-4 du Code de commerce. Cette partie comprend des informations sur le Plan de Vigilance du Groupe, dont les mesures nécessaires pour identifier les risques et mesures préventives concernant les atteintes graves aux droits humains et aux libertés fondamentales, les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs et les dommages causés à l’environnement.

Conformément à l’Ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 et à l’article L. 2312-17 du Code du Travail, le Comité de Groupe sera informé et consulté sur l’État de durabilité en 2025.

3.1.État de durabilité

3.1.1Informations générales (ESRS 2)

3.1.1.1Informations générales à publier

3.1.1.1.1Base générale pour la préparation de l’État de durabilité (BP-1)

Périmètre de consolidation

Le périmètre de consolidation de l’État de durabilité de BIC est le même que pour les états financiers (voir la section  6.1. - Pour en savoir plus), à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation au 31 décembre 2024 conformément à l’article L. 233-16 du Code de commerce, à l’exception des éléments repris dans le tableau ci-après.

Tangle Teezer®, une marque premium de brosses à cheveux démêlantes acquise par BIC le 11 décembre 2024, n’est pas incluse dans ce périmètre de reporting.

Certains indicateurs sont assortis de leur propre périmètre. Pour faciliter la lecture et la compréhension des données, les périmètres spécifiques sont systématiquement précisés. Les thèmes présentant des spécificités sont répertoriés dans le tableau ci-après.

Couverture de la chaîne de valeur

L’État de durabilité comporte des informations importantes sur la chaîne de valeur en amont (p. ex. les fournisseurs stratégiques de premier rang(1)) et en aval (p. ex. les clients et utilisateurs finaux) de BIC, qui ont été identifiées au cours de l’analyse de double matérialité (ADM, voir la section  3.1.1.4). BIC a centré ses efforts d’évaluation sur :

• les entités de la chaîne de valeur associées à des points critiques ayant des impacts potentiels ou réels sur la population et/ou l’environnement ; et
• les entités qui dépendent fortement de ressources naturelles, humaines et sociales pour leurs produits et/ou services, ce qui génère des risques et des opportunités pour le Groupe.

Omission d’informations particulières

Le Groupe n’a pas fait usage de l’option qui lui permet d’omettre une information particulière relative à la propriété intellectuelle, au savoir-faire ou aux résultats d’innovations.

Le Groupe a fait usage de l’option qui lui permet d’omettre le poids absolu des intrants (voir la section  3.1.6.2.2), ces informations étant jugées sensibles. La pertinence globale de la publication en question n’est pas compromise.

3.1.1.1.2Publication d’informations relatives à des circonstances particulières (BP-2)

Horizons temporels

La période de référence de l’État de durabilité va du 1er janvier au 31 décembre 2024. Certaines données de ce rapport sont également mesurées par rapport à une année de référence, qui est systématiquement présentée.

Les horizons temporels utilisés pour l’ADM sont les suivants :

• court terme : période de reporting de 1 an ;
• moyen terme : moins de 5 ans ; et
• long terme : plus de 5 ans.

Estimations concernant la chaîne de valeur

Pour produire l'inventaire des Gaz à Effet de Serre (GES), BIC utilise des sources spécifiques à l'activité. Cependant, pour les données suivantes de la chaîne de valeur amont et aval, BIC se base sur des sources financières pour ses estimations :

• Achat de services ;
• Immobilisations de biens.

Les facteurs d'émission utilisés pour construire les inventaires de GES sont mis à jour chaque année et approuvés via l'outil d'inventaire des GES utilisé par BIC.

Sources d’incertitude quant aux estimations et aux résultats

Les données présentées dans ce rapport proviennent d’informations spécifiques à l’activité, et utilisent les bases de données disponibles les plus précises.

Changements dans la préparation ou la présentation des informations en matière de durabilité

Aucun changement significatif n’a été apporté à la préparation ou à la présentation des informations de durabilité, si ce n’est que le champ d’application des données environnementales – couvrant le carbone, la pollution, l’eau et les déchets – inclut désormais les entités administratives et commerciales. Cet ajustement est reflété dans les sections dédiées afin d’assurer la clarté des données.

Des changements ont été apportés à la préparation et à la présentation des informations sur les ressources humaines afin de s’aligner sur les nouvelles exigences du rapport CSRD, par exemple le calcul de certains indicateurs qui reprend l’ensemble des effectifs de BIC (quand il ne reprenait que les employés permanents auparavant). Lorsque des comparaisons sont faites avec les données de l’année précédente, des explications sont fournies dans les sections dédiées ci-dessous afin de déterminer si les données sont comparables ou si les données de l’année précédente ont été recalculées.

Erreurs de reporting concernant des périodes antérieures

En raison d’erreurs dans les données de production de 2023, certaines données environnementales de 2023 ont été corrigées. Des explications détaillées sont fournies dans les sections dédiées ci-dessous. 

Le nombre d’accidents avec arrêt en 2023 a été révisé de 36 à 38, à la suite de la classification de deux accidents supplémentaires en tant qu’accidents avec arrêt par les autorités, et ce après la clôture de l’audit. Le taux de fréquence des accidents 2023 a été ajusté en conséquence.

Publication d’informations issues d’autres actes législatifs ou de référentiels d’information sur la durabilité généralement admis

BIC publie des informations conformément aux normes GRI (Global Reporting Initiative) (2) dans un tableau consultable sur cette page de notre site Internet : Sustainability report | BIC Investors

Dans le cadre de sa stratégie Writing the Future, Together, le Groupe a pris des engagements alignés sur certains Objectifs de Développement Durable (ODD) (3). Le tableau ci-dessous énumère les sections correspondantes.

Incorporation d’informations au moyen de renvois

Pour limiter les redondances, certaines données sont incorporées au moyen de renvois dans l’État de durabilité.

En voici la liste :

3.1.1.2Gouvernance

3.1.1.2.1Le rôle des organes d’Administration, de direction et de surveillance (GOV-1)

Composition et diversité des organes d’Administration, de direction et de surveillance de BIC

Le Conseil d’Administration

Au 31 décembre 2024, le Conseil d’Administration est composé de 12 membres, soit un membre exécutif, Gonzalve Bich, Administrateur et Directeur Général, et 11 Administrateurs non exécutifs. Des informations complémentaires sont fournies à la section  4.1.2. Les compétences des membres, en particulier celles liées aux enjeux de durabilité, sont détaillées à la section  4.1.3.3. La diversité et le ratio de mixité du Conseil d’Administration sont présentés à la section  4.1.2.3.

Les deux Administrateurs représentant les salariés sont présentés à la section  4.1.2.6.

Le Conseil d’Administration compte cinq Administrateurs Indépendants (voir la section  4.1.2.5), dont la répartition dans les différents Comités du Conseil d’Administration est présentée à la section  4.1.4.3.

Le Comité Exécutif

Le Comité Exécutif est composé de 10 membres(4), tous salariés du Groupe BIC à l'exception du Directeur Général. Des informations complémentaires sur leur profil et leur rôle sont présentées à la section  4.1.1.4.

Rôle et responsabilités des organes d’Administration, de direction et de surveillance de BIC

La stratégie de Développement Durable du Groupe – qui repose sur l’analyse des impacts, risques et opportunités (IRO) matériels – est définie par la Direction du Développement Durable. Le Comité Exécutif est chargé de contrôler sa bonne intégration à la stratégie d’entreprise du Groupe ainsi que son avancement.

Le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE est chargé de surveiller ce processus et de rapporter au Conseil d’Administration: il contrôle, tous les trimestres, la mise en œuvre et la conformité de la stratégie de Développement Durable du Groupe, et il conseille le Conseil d’Administration sur les responsabilités du Groupe en matière de durabilité. Les membres du Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE sont présentés à la section  4.1.4.3, qui détaille également leur expertise, leurs missions et leurs pouvoirs.

Ce Comité a pris plusieurs initiatives cette année afin de garantir la disponibilité de l’expertise et des compétences nécessaires (ou à défaut, leur acquisition) pour contrôler les enjeux de durabilité.

D’une part, il a organisé trois formations spécifiques sur la directive relative à la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (Directive CSRD) :

• une session ciblée sur le rôle de l’auditeur CSRD et le reporting conformément aux normes d’audit financier ;
• une présentation par un cabinet d’avocats sur les aspects de gouvernance dans le cadre de la directive ; et
• une formation dispensée par une société de conseil en durabilité à l’intention des Administrateurs, pour affiner leur compréhension des dispositions de la directive au regard des enjeux stratégiques et opérationnels.

D’autre part, Marie-Aimée Bich-Dufour, Administratrice et membre du Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, a suivi un programme de formation sur la CSRD proposé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) pour renforcer son expertise du sujet.

Le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE a ainsi approfondi son savoir collectif en 2024 et prévoit de poursuivre ces efforts en 2025. D’autres formations seront organisées, parmi lesquelles des présentations sur des aspects plus opérationnels, en vue d’élargir encore la compréhension et l’expertise de ses membres sur les enjeux de durabilité.

Ces initiatives démontrent la volonté du Groupe de doter ses organes de gouvernance des compétences nécessaires pour aborder efficacement les défis et opportunités en matière de durabilité.

La Direction du Développement Durable – dirigée par la Group Sustainability Officer – veille à ce que des mécanismes, contrôles et procédés adéquats de gouvernance soient mis en place et intégrés à d’autres fonctions internes. La Group Sustainability Officer est rattachée directement au Directeur Général et présente ses activités tous les trimestres au Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE.

En 2024, la Group Sustainability Officer a ainsi présenté son rapport à quatre reprises au Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, pour évoquer des thèmes clés comme la sélection des auditeurs CSRD chargés de certifier les informations liées à la durabilité, l’ADM et l’évolution des indicateurs de performance du tableau de bord du Groupe (qui est mis à jour plusieurs fois par an).

Le Programme de Développement Durable de BIC, Writing the Future, Together, est présenté à la section  3.1.1.3.1.

3.1.1.2.2Informations transmises aux organes d’Administration, de direction et de surveillance de l’entreprise et enjeux de durabilité traités par ces organes (GOV-2)

Comme évoqué ci-dessus, la Group Sustainability Officer rend compte de ses activités tous les trimestres au Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, qui soumet à son tour son rapport au Conseil d’Administration. La Direction du Développement Durable est chargée de définir et de contrôler la stratégie de Développement Durable du Groupe à partir des IRO matériels, et de veiller à son reporting aux organes de gouvernance concernés, à savoir le Comité Exécutif, le Directeur Général et le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE.

Si la mise en œuvre de la stratégie de Développement Durable du Groupe tient compte de tous les IRO matériels, le reporting aux organes de gouvernance concernés porte uniquement sur les principaux IRO matériels ayant un impact sur la stratégie d’entreprise du Groupe.

Puisque 2024 constitue la première année de mise en application de la Directive CSRD, BIC a donné la priorité au processus d’analyse de double matérialité (ADM), qui a été présenté et validé par les différents organes de gouvernance. La gouvernance globale concernant les questions de durabilité et les IRO devrait donc être traitée à compter de 2025.

3.1.1.2.3Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation (GOV-3)

Deux dimensions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) sont incluses dans les mécanismes d’incitation et les politiques de rémunération des Mandataires Sociaux : le climat et l’engagement des collaborateurs (voir la section  4.2.1.1). Ces mécanismes d’incitation ont été approuvés par 92,18 % des actionnaires lors de la dernière Assemblée Générale (voir la section  4.2.2). 

3.1.1.2.4Déclaration sur la diligence raisonnable (GOV-4)

BIC a renforcé ses processus de diligence raisonnable et de contrôle interne, et mis à jour son Plan de Vigilance, tel que présenté dans la section  3.2. Celui-ci énonce notamment les mesures d’atténuation des risques, comme la diligence raisonnable des tiers et la cartographie des risques.

Le tableau ci-après répertorie certains éléments de diligence raisonnable et les sections correspondantes de l’État de durabilité.

3.1.1.2.5Gestion des risques et contrôles internes concernant l’information en matière de durabilité (GOV-5)

Les principaux risques auxquels BIC est exposé et leur évaluation sont présentés à la section  2.1., les principaux facteurs de risque et les mesures d’atténuation sont décrits à la section  2.2., et les procédures de gestion des risques et de contrôle interne et la gouvernance sont détaillées à la section  2.3.

La Direction du Développement Durable collabore étroitement avec les différentes fonctions du Groupe pour mettre en œuvre des contrôles à chaque étape du processus d’information en matière de durabilité.

Les responsables Santé, Sécurité, Environnement (SSE) enregistrent différents indicateurs clés de performance (KPI) environnementaux sur l’énergie, les déchets, l’eau et les gaz réfrigérants dans un outil de reporting, avec plusieurs niveaux de contrôle et de validation, dans l’ordre suivant : contrôle par le responsable d’usine, vérification par l’équipe SSE du Groupe et approbation par les directeurs SSE. Ces KPI sont également passés en revue par ces différents niveaux hiérarchiques lors de réunions mensuelles.

Un processus similaire est en place pour les données sur les ressources humaines, avec des vérifications périodiques de la qualité des données réalisées par la Département Ressources Humaines et un processus de collecte de données détaillé.

En ce qui concerne les informations en matière de durabilité publiées dans le Document d’Enregistrement Universel, les différents rôles et responsabilités ont été définis pour garantir la fiabilité des données communiquées. Ces informations ont fait l’objet de plusieurs vérifications et validations.

3.1.1.3Stratégie

3.1.1.3.1Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur (SBM-1)

Les éléments de la stratégie de BIC qui portent ou influent sur des enjeux de durabilité, ainsi que son modèle économique et sa chaîne de valeur sont présentés ci-dessous.

Les activités de BIC par division (Human Expression, Flame for Life, Blade Excellence), le détail de la gamme de produits et le positionnement dans les régions clés sont présentés à la section  1.4.1. 

Le modèle économique de BIC est présenté à la section Présentation générale du Groupe (Modèle d’affaires de BIC).

Le nombre de salariés est fourni à la section  1.2.2 et le chiffre d’affaires est présenté à la section  1.2.1.

La chaîne de valeur de BIC est présentée ci-dessous :

Dans le cadre de son programme Writing the Future, Together (voir la section Présentation générale du Groupe / Promouvoir un avenir durable), BIC a pris cinq engagements inscrits dans son plan stratégique Horizon.

Les engagements de Writing the Future, Together

Ces cibles seront actualisées en 2025 en fonction des résultats de l’ADM. Les cibles post-2025 liées aux IRO matériels seront fixées par la Direction du Développement Durable, évaluées par le Comité Exécutif et le Comité des Nominations, de la Gouvernance et de la RSE, et validées par le Conseil d’Administration.

3.1.1.3.2Intérêts et points de vue des parties prenantes (SBM-2)

Le Groupe échange continuellement avec ses parties prenantes pour connaître et intégrer leurs avis et leurs intérêts dans sa stratégie de Développement Durable et son plan d’action. Ces initiatives de dialogue sont décrites dans le tableau ci-après.

Un sondage a par ailleurs été réalisé dans le cadre du processus d’ADM pour recueillir les retours de fournisseurs stratégiques, de sociétés de traitement des déchets, de clients, d’investisseurs et d’ONG. La présentation des résultats de l’ADM permet d’informer les organes de gouvernance des points de vue et des intérêts des parties prenantes de BIC (voir la section  3.1.1.2.2).

3.1.1.3.3Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3)

Les impacts, risques et opportunités (IRO) et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique de BIC sont détaillés au début de chaque section thématique et sont également repris dans le tableau ci-dessous. Tous les IRO identifiés et considérés comme matériels sont issus des sujets ESRS, aucun sujet spécifique à l'entité n'a été identifié à ce jour. 

Pour la période de reporting, il n'y a pas eu d'effet financier matériel lié aux risques découlant de l’ADM. Par conséquent, il n'y a pas d'impact matériel sur les états financiers qui doive être reporté.

3.1.1.4Gestion des impacts, risques et opportunités

3.1.1.4.1Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels (IRO-1)

Conformément à la Directive CSRD, l’analyse de double matérialité (ADM) et l’évaluation des enjeux de durabilité a porté sur deux dimensions :

• la matérialité d’impact : un enjeu de durabilité est matériel en termes d’impacts lorsqu’il relève d’impacts matériels, positifs ou négatifs, réels ou potentiels, de l’entreprise sur la population ou l’environnement à court, moyen et long termes. Les enjeux de durabilité matériels en termes d’impacts incluent les impacts liés aux propres activités de l’entreprise et à sa chaîne de valeur en amont et en aval, y compris par l’intermédiaire de ses produits ou services et de ses relations d’affaires ;
• la matérialité financière : un enjeu de durabilité est matériel en termes financiers s’il entraîne des risques ou des opportunités qui affectent (ou dont on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’ils affectent) la situation financière, les performances financières, les flux de trésorerie, l’accès au financement ou le coût du capital de l’entreprise à court, moyen ou long termes.

L’ADM a été menée en neuf étapes et a mobilisé une équipe composée de parties prenantes internes clés des directions Développement Durable, Achats, Commercial, Finance, Ressources Humaines, Stratégie :

• BIC a défini les publics clés de l’État de durabilité afin que les intérêts de l’ensemble des parties prenantes soient pris en compte ;
• le Groupe a évalué ses activités dans l’ensemble des maillons de sa chaîne de valeur incluant les sites, réseaux de transport, fournisseurs de premier rang, clients, investisseurs et utilisateurs finaux. Pour les prochaines ADM, BIC prévoit d’étendre le périmètre d’analyse de sa chaîne de valeur aux impacts environnementaux en amont de ses fournisseurs stratégiques de premier rang ;
• à partir des publics clés et du périmètre de sa chaîne de valeur, BIC a défini les groupes de parties prenantes avec lesquels échanger pour évaluer les Impacts et Dépendances matériels ;
• BIC a défini ses Impacts et Dépendances potentiels :
  • Impacts : à partir des informations provenant de l’évaluation de sa chaîne de valeur, le Groupe a analysé minutieusement tous les enjeux de durabilité énumérés dans l’exigence d’application 16 (ESRS 1 Annexe A), pour déterminer ceux sur lesquels il pourrait avoir un impact. Pour les enjeux considérés comme ayant un impact potentiel, des questions ont été formulées en vue d’être utilisées dans un sondage adressé aux parties prenantes. Les impacts susceptibles de constituer également des dépendances ont été identifiés comme tels. L’identification des impacts potentiels est le fruit de l’expertise de l’équipe de BIC, et tient également compte des impacts identifiés par d’autres sociétés, pairs et organismes spécialistes des enjeux de durabilité,
  • Dépendances : BIC a passé en revue une liste de dépendances potentielles à partir des six catégories de capital(7) définies par l’International Integrated Reporting Council (IIRC), des enjeux de durabilité répertoriés dans les normes ESRS et d’une liste de dépendances propres au Groupe. Pour les dépendances potentielles considérées comme pertinentes, des questions ont été formulées en vue d’être utilisées dans un sondage adressé aux parties prenantes. Les dépendances potentielles ont également été classées dans les catégories de risques et/ou d’opportunités ;
• BIC a interrogé par sondage les parties prenantes de l’ensemble de sa chaîne de valeur : investisseurs, fournisseurs stratégiques de premier rang, sociétés de traitement des déchets, clients, ONG et membres du Comité Exécutif. Au total, 117 parties prenantes ont répondu à ce sondage ;
• le Groupe a déterminé la matérialité d’impact et la matérialité financière :
  • matérialité d’impact : la Direction du Développement Durable de BIC a évalué l’ampleur, l’étendue, le caractère irrémédiable et la probabilité des impacts à court, moyen et long termes(8). Cela a permis de définir des scores de gravité partiels, qui ont ensuite été combinés avec les scores issus du sondage mené auprès des parties prenantes, résultant en des scores de gravité finaux. Ces derniers ont été redimensionnés et comparés à la valeur seuil de matérialité (un seuil de -1 a été utilisé): tout impact obtenant un score supérieur à celle-ci a été considéré comme matériel,
  • matérialité financière : comme pour la matérialité d’impact, une évaluation des dépendances(9) a été effectuée en tenant compte de l’ampleur, de l’étendue et de la probabilité des risques, fournissant un premier aperçu de l’évaluation des risques et opportunités en cette première année d’application. L’impact financier de certains risques et opportunités a été calculé lorsque les données étaient disponibles, et un seuil de matérialité a été fixé à 5% de l’EBITDA ;
• la liste finale des IRO matériels a été ajustée à partir des informations apportées par les parties prenantes internes clés, des réponses aux sondages envoyés aux parties prenantes externes et de l’expertise de l’équipe Développement Durable de BIC. En conséquence, certains impacts(10) assortis d’un score inférieur à la valeur seuil ont été relevés à la catégorie d’impacts matériels. De plus, plusieurs impacts identifiés comme "positifs" lors de la consultation des parties prenantes ont été réévalués comme "négatifs" par l'équipe Développement Durable de BIC. En effet, les résultats des enquêtes ont montré que les parties prenantes ont pu tenir compte de leur perception de la performance de BIC et introduire un niveau de subjectivité plus élevé à même de surévaluer les impacts « positifs » ;
• la liste finale des IRO matériels a été validée par le Directeur Général de BIC ;
• Une  cartographie haut niveau des principaux IRO identifiés lors de l’ADM avec le profil risque global a été réalisée en 2024. Un travail d'alignement supplémentaire sera effectué en 2025.

BIC s’engage à respecter les exigences de la Directive CSRD et améliorera continuellement son processus d’ADM. BIC a considéré les impacts positifs et négatifs, les risques et les opportunités. Cependant, des travaux supplémentaires seront effectués en 2025 pour affiner les qualifications des opportunités et réévaluer l'ampleur et la probabilité des effets financiers.

Non-matérialité de la norme ESRS E4 – Biodiversité et écosystèmes

L’analyse des risques réalisée par un cabinet de conseil externe a consisté à cartographier les sites de BIC et de ses fournisseurs stratégiques de premier rang par rapport aux données concernant les zones sensibles sur le plan de la biodiversité (issues de la base de données mondiale des zones clés pour la biodiversité, WDKBA, élaborée par BirdLife International pour le compte du KBA Partnership et disponible sur www.keybiodiversityareas.org). Cette analyse a notamment inclus une comparaison entre d’une part, l’emplacement des activités et de la chaîne de valeur de BIC, et d’autre part, celui de zones clés pour la biodiversité : seulement deux sites BIC (BIC Amazonia à Manaus, au Brésil, et BIC Bizerte, en Tunisie) sont situés à proximité d’une zone sensible sur le plan de la biodiversité.

Aucun de ces deux sites ne contribue aux vecteurs directs de perte de biodiversité. De plus, il n’a été identifié aucun impact sur l’état des espèces ou sur l’étendue et l’état des écosystèmes, ni aucun impact sur ou dépendance à l’égard des services écosystémiques. En conséquence, aucun risque ou opportunité n’a été décelé. De même, aucune communauté affectée n’a dû être consultée, et aucune mesure d’atténuation n’a été requise.

Non-matérialité de la norme ESRS S3 – Communautés affectées

La norme ESRS S3 – Communautés affectées n’est pas considérée comme matérielle, car les activités de BIC, en particulier ses activités industrielles, ont un impact négligeable ou faible sur les populations susceptibles d’être directement ou indirectement affectées. Tous les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance sont gérés conformément à la législation locale et aux politiques du Groupe, ce qui contribue à maintenir un impact minimal sur les populations environnantes.

De plus, les projets pédagogiques portés par BIC sont gérés essentiellement au niveau du Groupe, sans lien spécifique avec ses usines locales.

L’ENGAGEMENT de bic pour l’EDUCATION

3.1.1.4.2Élaboration et revue des politiques du Groupe (gestion des IRO)

Quels que soient leur fonction, leur ancienneté ou leur lieu de travail, tous les collaborateurs sont tenus de respecter en permanence les politiques et normes du Groupe. Le Comité en charge des politiques Groupe, présidé par la Director for Enterprise Risk Management (ERM), a été créé en 2024 pour piloter l’élaboration, la publication et la revue régulière des politiques du Groupe.

3.1.1.4.3Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par l’État de durabilité (IRO-2)

Les tableaux à la section  3.1.11 énumèrent les exigences de publication suivies par BIC pour préparer l’État de durabilité à partir des résultats de l’ADM, ainsi que les principaux points de données non publiés. Les IRO matériels ont été alignés avec les points de données de la CSRD en utilisant le document EFRAG IG 3: List of ESRS Datapoints pour identifier les exigences de publication et les points de données pertinents pour BIC.

Conformément à la Directive CSRD, les points de données requis par d’autres actes législatifs de l’UE sont présentés pour chaque exigence de publication, en regard de la section dans laquelle ils figurent dans l’État de durabilité.

• SDFR (Sustainable Finance Disclosures Regulation) : règlement (UE) 2019/2088 du Parlement européen et du Conseil du 27 novembre 2019 sur la publication d’informations en matière de durabilité dans le secteur des services financiers ;
• pilier 3 : règlement (UE) n° 575/2013 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013 concernant les exigences prudentielles applicables aux établissements de crédit et aux entreprises d’investissement et modifiant le règlement (UE) n° 648/2012 (règlement sur les exigences de fonds propres, dit « CRR ») ;
• règlement Indices de référence : règlement (UE) 2016/1011 du Parlement européen et du Conseil du 8 juin 2016 concernant les indices utilisés comme indices de référence dans le cadre d’instruments et de contrats financiers ou pour mesurer la performance de fonds d’investissement et modifiant les directives 2008/48/CE et 2014/17/UE, et le règlement (UE) n° 596/2014 ; et
• loi européenne sur le climat : règlement (UE) 2021/1119 du Parlement européen et du Conseil du 30 juin 2021 établissant le cadre requis pour parvenir à la neutralité climatique et modifiant les règlements (CE) n° 401/2009 et (UE) 2018/1999 (« loi européenne sur le climat »).

3.1.2Exigences d’information en vertu de la taxonomie de l’UE pour les activités durables

Présentation de la taxonomie verte européenne

Le règlement (UE) 2020/852 du 18 juin 2020 (dit « règlement taxonomie ») fixe un cadre visant à encourager les investissements dans des activités économiques durables en imposant aux entreprises de communiquer la part de leur chiffre d’affaires (Revenue), de leurs dépenses d’investissement (CapEx) et de leurs dépenses d’exploitation (OpEx) apportant une contribution substantielle aux objectifs environnementaux. En 2023, de nouvelles activités ont été incluses dans les objectifs climatiques (amendement du 27 juin 2023 modifiant le règlement délégué (UE) 2021/2139 de la Commission).

La taxonomie verte établit un système unique et transparent de classification s’appuyant sur une terminologie commune pour désigner des activités économiques pouvant être considérées comme durables sur le plan environnemental, afin de les distinguer des autres activités économiques.

Le règlement sur la taxonomie fixe six grands objectifs environnementaux pour l'UE  :

• atténuation du changement climatique ;
• adaptation au changement climatique ;
• utilisation durable et protection des ressources aquatiques et marines ;
• transition vers une économie circulaire ;
• prévention et réduction de la pollution ;
• protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes.

Exigences en matière de reporting

Depuis 2022, BIC a mis en place un reporting taxonomie afin d'évaluer la durabilité de ses activités économiques par rapport au système de classification.

Une activité économique est considérée comme durable du point de vue environnemental si :

• elle contribue à l’un des six objectifs environnementaux et figure sur la liste définie dans les actes délégués ;
• elle répond aux critères techniques de contribution substantielle mentionnés pour l’objectif en question ;
• elle ne porte pas atteinte de manière significative à l'un des cinq autres objectifs environnementaux ;
• elle est conforme aux principes directeurs de l'OCDE à l'intention des entreprises multinationales et aux principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises.

Résultats 2024

BIC est tenu de publier les indicateurs qui mettent en évidence la proportion de ses revenus éligibles et alignés, de ses dépenses d'investissement (CapEx) et de ses dépenses d'exploitation (OpEx) résultant de produits et/ou de services associés à des activités économiques identifiées comme durables dans les actes délégués sur le climat.

Chiffre d’affaires (Revenue)

BIC est engagé dans la transition écologique. Cependant, ses activités principales ne correspondent pas directement à celles retenues dans l'acte délégué concernant l'adaptation au changement climatique et son atténuation, l'eau, la pollution, l'économie circulaire et la biodiversité, pour lesquelles les activités les plus émettrices sur les scopes 1 et 2 avec un potentiel de transformation ont été priorisées. Ainsi, la part du chiffre d’affaires éligible de BIC pour l'année 2024 est nulle (certaines activités secondaires pourraient être éligibles mais ne sont pas significatives pour le Groupe et ne sont donc pas incluses dans le calcul du chiffre d’affaires éligible).

Dépenses d’exploitation (OpEx)

Seuls les coûts liés à la recherche et au développement, à la rénovation des bâtiments, à l’entretien, au nettoyage et à la réparation, ainsi que les autres dépenses directes d’entretien d’actifs corporels, sont pris en compte dans la Taxonomie.

Leur montant total s’élève à 101,8 millions d’euros, soit 5,6 % du total des dépenses d’exploitation de BIC pour 2024, ce qui n’est pas significatif au regard des pratiques de l’industrie et du seuil de matérialité du Groupe. Ce montant n’est pas représentatif des activités opérationnelles de BIC dont les principales dépenses d'exploitation sont liées à l'approvisionnement en matières premières, à la main d'œuvre, au soutien de la marque et aux activités de vente et de marketing. Le Groupe a donc décidé d'appliquer l'exemption d'éligibilité.

Dépenses d’investissement (CapEx)

Bien que BIC n'ait pas d'activités générant des revenus éligibles, BIC a réalisé une analyse de ses dépenses d'investissement permettant de définir la part des dépenses d'investissement individuellement éligibles aux activités des actes délégués de l'UE.

En 2024, sur un total de 172,8 millions d'euros de CapEx, 13,6 % ont été considérés comme éligibles, calculés comme décrit dans la note méthodologique ci-dessous. Les dépenses d'investissement éligibles comprennent principalement la location à long terme de bâtiments et de véhicules, l'investissement dans des équipements à haute efficacité énergétique pour les sites de production de BIC, la construction de nouveaux bâtiments, l'installation de pompes à chaleur électriques et le traitement des déchets non dangereux. 

Dans la taxonomie verte, ces investissements correspondent à :

BIC a vérifié la conformité avec les critères techniques de sélection définis dans le règlement délégué sur le climat et spécifiés dans la FAQ de la Commission européenne. Enfin, l'analyse des critères DNSH (Do Not Significantly Harm) et garanties minimales a conduit à considérer un montant de 4,4 millions d'euros de dépenses d'investissement alignées, soit 2,5 % du total des dépenses d'investissement contre 2 % du total des dépenses d’investissement en 2023.

Respect des critères DNSH

Les critères DNSH (Do Not Significantly Harm) pour l'adaptation au changement climatique et son atténuation ont été évalués au niveau du Groupe, ils ont été appliqués uniquement aux activités éligibles de BIC. BIC a effectué une analyse des risques climatiques de tous ses sites en 2022 et les résultats de cette analyse ont été utilisés pour évaluer la conformité de BIC avec les critères DNSH pour l'adaptation au changement climatique et son atténuation.

Respect des garanties minimales

Les garanties minimales ont été examinées au niveau du Groupe afin de s'assurer de leur conformité avec les principes directeurs de l'OCDE à l'intention des entreprises multinationales et les principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises, en particulier les droits fondamentaux du travail et les droits humains.

Le groupe respecte les exigences minimales de sauvegarde en matière de droits humains, de corruption, de concurrence loyale et de fiscalité. Aucune condamnation n'a été prononcée dans ces domaines et des procédures appropriées ont été mises en œuvre, telles que :

• Politique de lutte contre la corruption de BIC ;
• Code de Conduite de BIC ;
• Plan de Vigilance de BIC. 

Méthodologie

Le cycle de reporting est annuel et les données utilisées pour le reporting de cette année couvrent les 12 mois allant du 1er janvier au 31 décembre 2024. Les données financières sont issues des états financiers consolidés (voir le chapitre 6 – États financiers).

Le chiffre d’affaires, les dépenses d'investissement et les charges d'exploitation pris en compte couvrent toutes les activités du Groupe BIC correspondant au périmètre de consolidation financière.

Les actifs corporels et incorporels acquis auprès de Tangle Teezer® le 11 décembre 2024 font partie du total des dépenses d'investissement du Groupe. Le total des dépenses d'investissement peut être réconcilié avec les états financiers consolidés. Il correspond aux :

• Immobilisations corporelles de BIC (voir section 6.1– note 9-1) ;
• Actifs de droits d'usage de BIC (voir section 6.1 – note 9-1) ;
• Immobilisations incorporelles de BIC (voir section 6.1 – note 11). 

 Dans le cadre de l'analyse d'éligibilité, les investissements CapEx supérieurs à 50 000 euros ont été examinés un par un. Ces projets représentent 89 % du total des investissements du Groupe. Une fois l'éligibilité potentielle établie, chaque unité opérationnelle de BIC (Group Supply Chain, Human Expression, Flame for Life, Stationery, Group Commercial & Corporate) a examiné l'alignement potentiel de ces derniers, avec le soutien de l'équipe Développement Durable, en utilisant :

• les critères de durabilité internes existants (par exemple, la réduction de la consommation d'énergie, la diminution de l'utilisation des matières premières et d'autres impacts positifs sur l'environnement) ;
• le Taxonomy Compass et la liste des critères de contribution substantielle pour chaque activité. 

La part du chiffre d’affaires, des dépenses d’exploitation et des dépenses d’investissement éligibles et alignés pour l’année 2024 est présentée dans les tableaux ci-dessous.

Proportion de chiffre d’affaires provenant de produits ou de services associés à des activités économiques alignées sur la taxonomie – information portant sur l’exercice 2024

Proportion de dépenses d’exploitation (OPEX) provenant de produits ou de services associés à des activités économiques alignées sur la taxonomie – information portant sur l’exercice 2024

Proportion de dépenses d’investissement (CAPEX) provenant de produits ou de services associés à des activités économiques alignées sur la taxonomie – information portant sur l’exercice 2024